К вопросу о возможностях применения вертикальной интеграции в деятельности современных компаний. Ооо "центр консалтинга и решений "аргумент"

Аннотация. В статье автор проводит анализ вертикальной интеграции, как одной из наиболее эффективных стратегий роста для современных компаний. Автор подробно исследует виды вертикальной интеграции, обосновывает причины их использования, а также преимущества и недостатки каждой их них.
Ключевые слова: стратегия, вертикальная интеграция, стратегии роста, доля рынка, поставщики, потребители, продукция, дистрибьюторы, рынок.

В истории экономики, 50-е годы XX века принято ознаменовать как период возникновения вертикальной интеграции. Потому как, в это время существовали только монополии, которые по своей сущности и являлись вертикальной интеграцией. Сегодня существуют множество определений «вертикальной интеграции» в современной научной литературе.

Другие под вертикальной интеграцией понимают метод, с помощью которого компания способна создать (интегрировать) свои собственные входные этапы технологической цепочки (интеграция «назад») или выходные ее этапы (интеграция «вперед»).

Существует и такое определение «вертикальная интеграция включает в себя дополнительные технологические стадии переработки продукта (последующих или предшествующих), за счет расширения границ фирмы» .

Как показало проведенное исследование, страны, которые использовали вертикальную интеграцию, намного опережали остальных по многочисленным экономическим показателям.

Определенно можно утверждать, что вертикальная интеграция считается одной из альтернатив стратегии роста, которую принято называть наступательной стратегией, т.е. ее можно отнести к стратегиям, обеспечивающим компании внешний рост. Иногда ее еще называют межотраслевой интеграцией.

Данная стратегия, является наиболее выгодной в сегментах экономики, с быстросменными и быстро-развивающими технологиями, когда продукция стратегического бизнес элемента или компании, готовится к выходу на рынок, то продукт или компания считаются еще не освоенными, поэтому в жизненном цикле товара, они будут находиться на стадии развития . Помимо вышеизложенного интеграция влияет на повышение надежности поставок или дистрибъюцию, при этом сокращая операционные издержки.

Основными критериями выбора типа вертикальной интеграции являются: доля рынка, скорость роста, объем продаж и доход .

К первому блоку следует относить такие ситуации, в которых проведение трансакций в пределах одной компании будет намного эффективней, чем в тех случаях, где компания не будет являться единым целым . Проще говоря, необходимо сделать так, чтобы расходы изготовляемого продукта внутри компании были ниже, чем затраты при покупке данного продукта на рынке.

Вторая группа охватывает ситуации, которые связаны с увеличением финансовых показателей .

Но перед тем как затеять, вертикальную интеграцию, компания обязана ответить на вопрос: не ухудшит ли она свое текущее положение путем перехода в новые отрасли. Так как, новые структурные процессы в компании могут усложнить контроль и управление над ними, они также способны привести к увеличению роста издержек.

Благодаря объему интеграции, можно определить: будет ли компания проводить полное или частичное интегрирование или же совсем откажется от интеграции.

Исходя от направления движения компании , вертикальная интеграция подразделяется на следующие виды: обратная , ее еще называют «интеграция назад» (backward integration) и прямая , которую называют «интеграция вперед» (forward integration) . Помимо вышеизложенного существует также и сбалансированная интеграция (balanced integration), протекающая сразу по двум направлениям, тем самым, сочетая обратную и прямую .

Прямая вертикальная интеграция представляет собой рост компании путем покупки предприятий-потребителей. Данная стратегия осуществляется, когда компания стремится захватить большую долю рынка, тем самым достичь более высокую экономию от эффекта масштаба. Она реализуется благодаря усилению функции контроля за счет таких структур, которые находятся между предприятием и потребителем продукции. Системы распределения продукта и продажи являются как раз такими структурами .

Поэтому прямая интеграция осуществляется за счет создания своих сетей распределения продукции, для того чтобы обеспечить контроль над каналами дистрибуции. И связано это с тем, что отсутствие такого контроля может послужить основой накопления запасов товаров, которые способны привести производство к частичной или неполной загрузке, что может стать причиной нестабильного выпуска продукции, отсутствия рычагов влияния на снижение конечных расходов.

С увеличением сети Интернет «вперед» интеграция получила широкую популярность. Большинство компаний-производителей создают собственные онлайн-магазины, продавая свою продукцию потребителям, тем самым, минуя посредников.

Как показал проведенный анализ, интеграция «вперед» наиболее эффективна, если: в промышленности мало качественных и доступных дистрибьюторов; розничные фирмы и дистрибьюторы имеют достаточно высокую прибыль; дистрибьюторы являются ненадежными, слишком дорогими и не способны удовлетворить потребность, которая ставит компания; существуют ожидания, значительного роста отрасли; существуют преимущества в стабильном производстве и распределении; у компании достаточно возможностей и ресурсов чтобы управлять новым бизнесом.

Вертикальная интеграция «назад» выражается в росте предприятия за счет приобретения компании или нескольких компаний, выступающих поставщиками, также может реализоваться благодаря усилению контроля над собственными поставщиками . Компания использует такую стратегию интеграции, стараясь вести более эффективную политику в плане экономии издержек, тем самым, сохрания стабильное поступление ресурсов.

Обратная стратегия интеграции полезна тогда, когда: текущие поставщики слишком дороги или ненадежны; существует только несколько поставщиков в основном мелких; промышленность расширяется достаточно стремительно; поставщики имеют высокую прибыль; компания владеет необходимыми ресурсами и возможностями при создании нового бизнеса.

В зависимости от того, кто является инициатором вертикальной интеграции, ее следует разделять на: прогрессивную , когда поставщик пытается установить контроль над потребителями и регрессивную , когда потребитель пытается контролировать поставщика.

Также вертикальная интеграция подразделяется на квазиинтеграцию и полную.

При полной интеграции весь произведенный продукт, на какой-то определенной стадии, без вовлечения какой-либо еще стороны переходит на следующую стадию.

А квазиинтеграция - это узкая вертикальная интеграция, которая возможна в таких формах как: совместные предприятия, стратегические альянсы, лицензии на технологии, франчайзинг, контракты на длительный период .

Как показало проведенное исследование, у вертикальной интеграции есть свои преимущества и недостатки.

К основным преимуществам вертикальной интеграции можно отнести: снижение затрат за счет ликвидированных затрат при покупке на рынке; улучшение качества поставок; возникновение возможности приобретения через интеграцию необходимых ресурсов; образование большей доли рынка; улучшение координации в цепочке поставок; обеспечение каналов распределения; инвестиции облегчаются (переходят) в специализированные активы (человеческие и физические, сайт); у компании появляются возможности приобрести новые компетенции .

Что касается недостатков вертикальной интеграции, то к ним, прежде всего, можно отнести: образование более высоких расходов, из-за чего компания может управлять новыми видами деятельности недостаточно эффективно; появление каналов распределения, которые приводят к ухудшению качества продукции и снижению эффективности за счет отсутствия конкуренции; увеличение высоких инвестиций и бюрократии, что приводит к снижению гибкости; определение высокого потенциала для юридического последствия благодаря размеру (вследствие чего организация способна стать монополистом); образование новых компетенций, которые могут столкнуться со старыми, что приведет к невыгодному положению.

Таким образом, вертикальная интеграция помогает предприятию улучшить производственный потенциал и одновременно сократить расходы, сосредоточиться на качестве во всех сферах деятельности, поддерживая и увеличивая рентабельность, применяя систему эффективной ценовой дискриминации. А самое главное, с помощью вертикальной интеграции создается барьер для входа новых конкурентов на рынок, что позволит монополизировать рынок сбыта предприятию.

1. Авельцов Д. Тенденции развития корпоративного менеджмента / Д. Авельцов. - М.: ИНФРА-М, 2009.
2. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: Издательство ТРТУ, 2005.
3. Маршак А. Слияния и поглощения для реструктуризации и повышения прибыльности бизнеса / А. Маршак. - М.: ИК Антон, 2010. - С. 32
4. Демина Н.В. Стратегия как ведущий элемент стратегического менеджмента: понятие, сущность и основные характеристики / Н.В. Демина Н.В. // В сборнике: Университетские чтения-2008. Материалы научно-методических чтений. 2008. С. 193-198.
5. 5. Актуальные проблемы современной экономики; под ред. Ю.С. Давыдова: коллективная монография. - М. - Пятигорск: РАО - ПГЛУ, 2013. - 158 с.
6. Салогуб А.М. Креативное управление: теоретико-методологический аспект / А.М. Cалогуб // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2012. № 3. С. 42-45.
7. Еремина О.С. Социальное предпринимательство: история и современность / О.С. Еремина О.С. // В сборнике: Университетские чтения - 2012. Материалы научно-методических чтений ПГЛУ. Ответственный редактор: З.А. Заврумов. 2012. С. 35-39.
8. Древинг С.Р. Вертикально-интегрированные компании и их роль в развитии промышленных кластеров / С.Р. Древинг // Проблемы современной экономики. №4 (28). 2008.
9. Уильямсон О.И. Вертикальная интеграция производства: Соображения по поводу неудач рынка / О.И. Уильямсон. - Пер. с англ. - Под ред. В.М. Гальперина. - СПб.: Экономическая школа, 2005.
10. Коргова М.А. Менеджмент. Краткий курс: учебное пособие / М.А. Коргова / Ростов-на-Дону, 2008.
11. Концевич Г.Е. Совершенствование системы управления предприятием / Г.Е. Концевич, М.В. Чистова // В сборнике: Экономика и управление: практические аспекты. Материалы научно-практической конференции. Под редакцией Н.В. Данченко, Е.В. Сердюковой. 2013. С. 97-102.
12. Демина Н.В. Стратегическое планирование: содержание и специфика / Н.В. Демина Н.В. // В книге: Мир через языки, образование, культуру: Россия - Кавказ - мировое сообщество. Материалы V Международного конгресса. Симпозиум XIV Актуальные экономические проблемы современной России. Редколлегия: Ю.С. Давыдов, А.П. Колядин. 2010. С. 82-84.
13. Цветков В. Вертикальная интеграция / В. Цветков // Экономист. 2013. №3. С. 11-24.

Вертикально интегрированная компания - это один из эффективных методов ведения собственного бизнеса. Становление крупных структур с вертикальной интеграцией представляет собой одну из наиболее существенных тенденций, присутствующих в современной российской экономике. При этом неоднозначность, которой отличается любая вертикально интегрированная компания - это довольно веская причина для того, чтобы комплексно рассмотреть ее основные преимущества и стимулы.

Стимулы

Современные крупные интегрированные организации постоянно диктуют вектор развития современной экономики и представляют собой основу поддержания стабильности в области производства любой развитой страны. Вертикально интегрированная компания - это довольно популярный вариант ведения бизнеса, и в российской экономике различные становятся все более и более значимыми. Одной из наиболее важных причин становления таких структур в действующем секторе отечественной экономики можно назвать то, что для ведения экономической деятельности были созданы благоприятные условия, снялись взаимные барьеры, а также появилась возможность усиливать свои конкурентные позиции и осуществлять контроль над рыночной обстановкой.

Анализ рынка, на котором работают интегрированные участники, предусматривает активное рассмотрение различных специфических стимулов к разным вариантам интеграции.

Какими они бывают?

Есть два вида стимулов, которыми отличается вертикально интегрированная компания - это внутренние и внешние. Последние представляют собой различные требования, которые предъявляются какими-то специальными характеристиками структуры определенного отраслевого рынка к потенциальным или уже действующим участникам, а также всевозможные действия, выполняемые работающими на нем фирмами.

Понятие вертикальной интеграции предусматривает также разделение внешних стимулов еще на две категории - нестратегические и стратегические. Нестратегические определяются в зависимости от характеристик той отрасли, которые напрямую не зависят от деятельности компании. В то же время стратегические стимулы представляют собой характеристики и комбинируются вследствие работы самих организаций.

Определяющие нестратегические характеристики рынка - это:

• емкость и насыщенность;
• концентрация покупателей и продавцов, сложившаяся на данный момент;
• эластичность спроса;
• степень развитости инфраструктуры;
• иностранная конкуренция;
• административные преграды;
• общеэкономическая конъюнктура;
• трансакционные издержки.

Если же говорить о важнейших стратегических характеристиках рынка, то сюда уже входят:

• ценовая и другие виды дискриминации;
• характер и степень интеграции;
• согласованные действия компаний;
• присутствие потенциальных конкурентов;
• действия компаний, направленные на ограничение входа на рынок.

Внутренние стимулы представляют собой любые потенциальные и реальные преимущества, которые получает компания после использования определенного типа интеграции. Внутренние интеграционные преимущества, которые получили ОАО «Газпром» и другие организации с такой структурой, могут быть результатом эффективного взаимодействия нескольких участников группы, и при этом могут быть выражены в различных структурных рыночных изменениях, которые являются благоприятными для работы организации.

Преимущества и мотивы

Российская экономика, в которой доминируют такие крупные организации, как ОАО «Роснефть» и другие, отличается наличием тенденции к вертикальной интеграции, которая на самом деле представляет собой одну из самых неоднозначных форм. Вертикально интегрированные компании отличаются не только всеми достоинствами и минусами крупных предприятий, но еще и имеют собственные закономерности развития.

Недостатки для рынка

В связи со всем этим можно сказать, что последствия, которые влечет за собой вертикальная интеграция, являются неоднозначными. В качестве примера может быть взята та же компания «Роснефть», которая, с одной стороны, задает тенденции к снижению производственных издержек и, соответственно, цен, но с другой - отличается значительной рыночной властью и усиливает монополизацию.

ПьерКарло Романо (PierCarlo Romano) для InTech

Есть одна единственная главная причина, по которой системные интеграторы недостаточно инвестируют в свой бизнес.

В сложные экономические времена производители стремятся держать как можно больше средств на расчетном счету, и, соответственно, меньше тратят на развитие бизнеса, т.к. в эти периоды, по естественным причинам, у них меньше уверенности в будущем. Многие системные интеграторы также хронически недостаточно инвестируют в развитие бизнеса, но, по совсем другой причине.

Большинство системных интеграторов ведут проектный бизнес, - в котором мало места гарантированному, регулярному доходу. Если средняя длительность проекта, скажем, четыре месяца, то портфеля заказов вряд ли хватит больше чем на 60 дней. А мы хорошо знаем, чем грозит финансовому состоянию компании даже небольшой простой. Что еще хуже, продавцы часто полностью поглощены процессом реализации уже выигранных проектов, и это отвлекает их от собственно продаж до тех пор, когда портфель заказов не начнет подходить к концу.

Как системный интегратор может разорвать этот замкнутый круг «перебивания с хлеба на воду» и начать инвестировать в бизнес, развивая собственную инфраструктуру, нанимая квалифицированных специалистов и находя новые рынки и заказчиков?

Единого решения этой проблемы нет. Но взвешенный подход и нужные инструменты позволят вам значительно улучшить способность к управлению собственным будущим.

Непрерывные процессы

Когда требования текущего проекта конфликтуют с долгосрочными инициативами, обычно выигрывает проект. Ориентация в кадровой политике только на инженеров и менеджеров проекта, обычно не приводит к непрерывной и последовательной работе по продажам. На деле, несколько «чистых» продавцов должны обеспечивать правильные бизнес-циклы продаж даже в те моменты, когда все ресурсы компании полностью заняты в текущих проектах.

С другой стороны, необходимо учитывать, что в некоторых специфических активностях, связанных с продажами, замены «технарям» просто нет. В этой связи, хорошо организованный и документированный процесс продаж должен обеспечивать их необходимую вовлеченность в процесс продаж, даже когда они заняты в текущих проектах.

Также необходима полноценная, непрерывно реализуемая маркетинговая программа. Ее основная цель - повышение узнаваемости бренда, что требует разнообразных и согласованных усилий. Бренд-маркетинг приносит хорошие результаты, однако, в долгосрочной перспективе. Вот почему он требует постоянных усилий.

Кроме того, есть и другие активности (создание контента, такого, как маркетинговые материалы), которыми также придется заниматься вашим техническим специалистам. Для того чтобы этот процесс не выходил из-под контроля, не «чах», он должен возглавляться и поддерживаться сотрудниками, не вовлеченными непосредственно в реализацию проектов.

Средства управления

Будучи инженерами, мы хорошо знаем, что для управления процессом, мы должны уметь его измерять. В нашем контексте это означает ясный и точный прогноз продаж, который заглядывает достаточно далеко в будущее. Этот прогноз - переменная процесса, обеспечивающая обратную связь в нашей системе управления. В Avid Solutions мы используем модель, которая учитывает доход, прогнозируемый на период в 15 месяцев:

· Реальные заказы (из системы учета проектов)

· Потенциальные заказы (opportunities (возможности) из нашей CRM-системы, с поправкой на коэффициент вероятности)

· Поток (ожидаемые повторяющиеся проекты от существующих клиентов)

· Скрытые возможности (доход от еще не идентифицированных opportunities)

Подобный прогноз, и использование соответствующих инструментов, позволяет нам минимизировать воздействие подъемов и спадов в продажах.

Основной и самый эффективный способ повысить будущие продажи - увеличить количество времени, которое каждый из сотрудников компании уделяет процессам, связанным с продажами. В совокупности с прогнозом продаж, это помогает нам предпринимать именно те действия, которые с наибольшей вероятностью позволят преодолеть ожидаемый спад - отстоит он от сегодняшнего дня на 3 месяца, или на год. К примеру, звонок «спящему» клиенту может неожиданно принести скорый проект, а вот работа с клиентом для того чтобы идентифицировать возможный проект, обосновать его и получить финансирование, может занять больше времени.

Плавный подъем

Цель - максимизировать спрос на услуги? Да, но не совсем. Так же, как техники, описанные выше, позволяют компенсировать спады, лучше избегать и резких взлетов. Медленный, последовательный рост имеет свои преимущества. Для достижения этого, процессы продаж и маркетинга должны быть нацелены на то, чтобы генерировать немного больше проектов, чем вы можете реализовать со своими ресурсами. Поэтому, вы можете использовать все эти техники для того, чтобы управлять спросом на услуги и сделать рост равномерным.

Первая техника по регулированию спроса - уметь говорить «нет». Конечно, тяжело сказать это слово после всех усилий, направленных на продажи. И, конечно, сложно всегда безошибочно оценить правильность такого хода, ведь надо учитывать текущий задел по проектам, графики, ресурсы, особенности клиента. Но, тем не менее, надо научиться делать говорить «нет».

Вторая техника - использовать внешние ресурсы, такие как независимых подрядчиков. Создавайте и развивайте отношения с ними еще до того, как они понадобятся вам. Тем более, процесс может быть двунаправленным. Они ведь не только могут понадобиться вам для реализации ваших проектов, но и могут привлечь ваши ресурсы для реализации своих. Это может быть довольно полезным, особенно, когда у вас недостаточная загрузка.

Обеспечить постоянный и регулируемый приток проектов - не самая легкая задача - но вышеописанные техники дадут вам больше контроля.

И когда он появится, вы сможете инвестировать в свое будущее.

ПьерКарло Романо - президент компании Avid Solutions, системного интегратора со штаб-квартирой в Северной Каролине, США. Он является членом совета CSIA и возглавляет его Статистический комитет.

Мы поможем найти эффективные решения ключевых бизнес-проблем!

Наша миссия - обеспечивать повышение эффективности предприятий c помощью современных технологий управления.

Центр Консалтинга и решений «Аргумент» позиционирует себя на рынке интеграции проектов и предлагает предприятиям различных отраслей и масштабов деятельности комплекс услуг (консалтинг, внедрение информационных систем управления, интеграция и поддержка информационных систем управления, обучение), направленных на создание и укрепление долгосрочных рыночных преимуществ заказчиков, повышение эффективности их работы. Эти услуги включают в себя стратегический и оперативный консалтинг (в частности, в сфере организационного развития и финансового менеджмента, маркетинга), IT-консалтинг, внедрение информационных систем управления предприятием, сопровождение информационных систем управления, подготовку персонала предприятий для использования современных систем управления, обучение сотрудников финансовых, экономических и кадровых служб. Результатом сотрудничества Центра с предприятием-заказчиком становятся не только консалтинговые рекомендации, но и эффективно работающее комплексное решение – информационная система управления предприятием. Элементами такого решения могут являться, например, различные ERP – системы, автоматизированные системы расчетов с абонентами (потребителями), SCADA – системы, АСУТП, системы управления документооборотом и потоками работ, хранилища данных, другие продукты. Специалисты Центра «Аргумент» в сотрудничестве с Заказчиком разрабатывают концепцию решения, проектируют его структуру и состав, осуществляют оптимальный подбор поставщиков и разработчиков отдельных компонентов решения, организуют и проводят работы по реинжинирингу бизнес-процессов и интеграции продуктов, обеспечивают ввод целостного решения в эксплуатацию, сопровождение и подготовку персонала. Мы объединяем лучшие технологии и продукты в единое эффективное решение и создаем аргументы Вашего успеха.

Преимущества Центра консалтинга и решений «Аргумент»:

Квалифицированные сотрудники

В Центре «Аргумент» работают более 50 высококвалифицированных специалистов. Ядро коллектива составили специалисты, имеющие многолетний стаж работы в крупнейших отечественных компаниях-разработчиках ИТ-решений, консалтинговых компаниях, в IT–департаментах и финансово-экономических службах предприятий реального сектора. Среди наших специалистов – кандидаты наук, дипломированные MBA, обладатели квалификационных дипломов и сертификатов. В ЦКР привлечены опытные эксперты по проведению консалтинговых работ в области стратегического менеджмента, оперативного менеджмента, IT-консалтинга. Привлечены профессионалы по проведению пуско-наладочных работ с многолетним стажем в крупных интеграционных проектах, квалифицированные эксперты по различным программным платформам для построения корпоративных информационных систем. Подготовку специалистов предприятий к использованию управленческих информационных систем осуществляют сертифицированные консультанты Учебного центра ЦКР, имеющие большой опыт по внедрению, интеграции и сопровождению автоматизированных систем управления. При выполнении крупных региональных проектов эта команда дополняется проверенными специалистами региональных партнеров ЦКР "Аргумент".

Эффективные технологии и решения
Наш принцип – используя надежные и эффективные технологии работ, объединять лучшие продукты в единое решение. Наш заказчик получает не только консалтинговые рекомендации, а реально работающую единую управленческую информационную систему. При выборе программного продукта для автоматизации системы управления предприятием мы исходим из логики проекта, которая диктуется требованиями, возможностями и интересами предприятия–заказчика. Эти преимущества позволяют нам гарантировать своим заказчикам получение максимального эффекта от использования, создаваемых нами, комплексных решений в сжатые сроки и при оптимальном уровне затрат.

Интеграция с партнерами
Партнерство с мировыми брэндами – поставщиками лучших решений в каждой из областей, затронутых интеграционным проектом. Среди наших партнеров, в частности, компании SAP, Microsoft, Oracle, Documentum, Галактика, Академия народного хозяйства при Правительстве РФ, Московский Авиационный Институт (МАИ), Московский Технологический Университет Связи и Информации (МТУСИ).

Ресурсная, технологическая база и инфраструктура
Мы обладаем ресурсной, технологической базой, развитой инфраструктурой для оказания комплекса предлагаемых услуг и эффективной проектной интеграции. Для того чтобы предоставить деловому сообществу удобную дискуссионную площадку по управленческой проблематике и инновациям, Центр Консалтинга и Решений «Аргумент» совместно с партнерами реализует проект по регулярному проведению в России и за рубежом серии практических конференций под общим названием «Современные технологии управления предприятием». К участию в этих форумах мы приглашаем руководителей предприятий, ведущих специалистов, экспертов, всех, кто заинтересован в повышении эффективности отечественных компаний за счет оптимального выбора и использования управленческих систем. Совместно с Московским Авиационным Институтом, Институт финансов, экономики и менеджмента ЦКР «Аргумент» открыли Центр Корпоративного обучения. Учебный центр предлагает бизнес-образование по различным направлениям и разного формата.

Центр консалтинга и решений «Аргумент» уверенно смотрит в будущее, располагая всем необходимым для успешного выполнения своей миссии.

1. Спрос на интеграционные технологии постоянно растет. Еще два года назад российский заказчик слабо представлял себе, что такое интеграционные технологии, и чаще всего описывал их как совокупность протоколов для передачи данных (FTP, HTTP) либо синхронизацию данных в различных программах с помощью API или встроенных средств. Теперь приходит понимание того, что такое комплексные средства интеграции приложений, и их преимуществ. Крупным предприятиям нужно интегрировать десятки приложений, причем часто это осознается в момент перехода с унаследованных, старых систем на новые. Такую задачу миграции данных со старых систем можно решить, интегрировав старые и новые системы в единый комплекс.

Однако в дальнейшем люди понимают, что обмен данными возможен между любыми программами, и это сильно упростит им работу, а следовательно, уменьшит накладные расходы. Таким образом, задачи интеграции приложений перерастают в задачи бизнеса - уменьшение накладных расходов при обмене информацией, снижение влияния человеческого фактора при переносе данных, использование непротиворечивой информации из различных систем. Все это повышает эффективность управления бизнесом, позволяет сохранить инвестиции, уже вложенные в другие системы, за счет объединения их в единый комплекс.

2. Одна из основных задач - это построение транспортной среды между филиалами компаний. Как правило, крупные заказчики имеют множество территориально распределенных филиалов и нуждаются в оперативном обмене информацией между ними и головной компанией. Это сложная задача, требующая комплексного подхода. Ведь мало подключить все филиалы к единой сети или к Интернету - такое подключение не будет гарантировать доставку информации и, тем более, оперативность и безопасность доставки. Здесь необходима система гарантированной доставки сообщений, причем доставка должна происходить однократно (для обеспечения безопасности) и в реальном времени.

Малым и средним компаниям чаще всего необходимо связать между собой несколько различных программ, чтобы наладить обмен информацией между функциональными подразделениями, например, отделом приема заказов, бухгалтерией, складом, отделом доставки и т. д.

3. Наши решения основываются на продуктах четырех компаний - лидеров на рынке интеграционных продуктов, по оценкам независимых аналитических компаний. Это компании IBM, Tibco, Oracle и Microsoft. Все их продукты имеют свои преимущества, которые мы учитываем, давая рекомендации заказчику:

• Microsoft BizTalk - удобное и широко распространенное средство интеграции приложений;
• Oracle BPEL Process Manager - инструмент интеграции с "родной" поддержкой языка исполнения бизнес-процессов BPEL;
• Tibco Rendezvous, Tibco EMS - системы передачи сообщений для построения транспортной системы; Tibco BusinessWorks - мощный инструмент исполнения бизнес-процессов;
• IBM Websphere - широкий набор инструментов для управления бизнес-процессами и интеграции приложений, включающий в себя транспортную среду.

4. Для соединения интеграционной среды с различными приложениями используются специальные программы - адаптеры. Главное затруднение при внедрении интеграционных технологий - отсутствие адаптеров для программ отечественной разработки. Практически все российские компании используют отечественные программы, поэтому приходится разрабатывать адаптеры для таких систем самостоятельно. Конечно, все производители интеграционных платформ предусмотрели специальный инструментарий для разработки адаптеров, но все же это влияет на сроки внедрения интеграционных решений.

Часто есть возможность обойти это затруднение. Так как большинство российских разработок используют стандартные базы данных (например, "1С:Предприятие" работает либо с файловой базой данных, либо с Microsoft SQL), можно подключиться к базе данных напрямую, исключив само приложение. В описанном примере можно работать напрямую с базой "1С:Предприятие", используя адаптер для файловых источников данных или для Microsoft SQL. Но все же удобнее использовать специальные адаптеры для приложений, в данном случае предназначенные именно для "1С".

1. Спрос на технологии интеграции со стороны российских заказчиков за последнее время существенно не изменился. Он, как всегда, зависит от особенностей конкретного проекта и степени автоматизации бизнеса заказчика. Практически каждый проект разработки ПО для крупных компаний, в которых все основные бизнес-процессы уже автоматизированы, содержит элементы интеграции. В то же время отдельных проектов, направленных исключительно на интеграцию систем, нет.

2. Говоря о проектах интеграции, их удобнее всего классифицировать по типам в соответствии со слоями классической трехуровневой архитектуры системы: это интеграция на уровне баз данных, серверов приложений и клиентских частей. Наиболее распространены проекты интеграции на уровне серверов приложений и баз данных, тогда как интеграция на уровне клиентских частей осуществляется достаточно редко и связана главным образом с Web-приложениями, которые встраиваются в корпоративный портал.

Если говорить о разных категориях клиентов, то среди малых предприятий в большей степени востребована интеграция на уровне баз данных, что позволяет обеспечить достаточно простой обмен информацией между разными программными продуктами. Средние и крупные компании, как правило, заказывают работы по проведению интеграции на уровне серверов приложений, с целью обеспечения поддержки новых бизнес-процессов.

3. Сегодня все лидирующие производители в области средств разработки ПО - Microsoft, Oracle, IBM и другие - имеют в своем арсенале средства интеграции. Поэтому для проектов, в рамках которых интегрируются приложения, обычно используются возможности уже работающих в системе программных продуктов. К примеру, при внедрении нашей системы электронного документооборота в МТС мы провели интеграцию системы электронного документооборота с корпоративным внутренним порталом компании и системой технической поддержки внутренних пользователей с помощью встроенных средств Lotus Notes.

Достаточно востребованная на рынке технология - Web-сервисы. В настоящее время наши специалисты реализуют проект, в ходе которого для решения задач интеграции применяются Web-сервисы, разработанные на платформе Microsoft .NET.

4. Современные средства интеграции достигли довольно высокого технического уровня, и проблемы при их применении возникают редко. Незначительные сложности еще имеют место при интеграции приложений, разработанных на разных платформах (NET - Java). Однако, думаю, в ближайшем будущем эти трудности будут преодолены. В то же время достаточно часто проблемы при интеграции приложений возникают у заказчиков из-за неподготовленности персонала к неизбежному следствию таких проектов - изменениям в существующих бизнес-процессах.

1. Спрос появился и стремительно растет. Вызвано это тем, что многие предприятия и организации пережили этап "лоскутно-кусочной-сфокусированной" автоматизации и теперь озаботились проблемами повышения эффективности эксплуатации имеющегося оборудования и ПО. Интеграция как раз и решает эти проблемы - за счет устранения повторного ввода данных, объединения различных систем в единые бизнес-процессы, уменьшения затрат на обучение пользователей и т. д.

2. Характерные задачи на данный момент - организация обмена данными между различными приложениями и информационными системами, а также создание унифицированных рабочих мест и точек доступа на основе порталов. Постепенно появляется спрос на более сложные проекты - интеграцию различных информационных систем для автоматизации единых бизнес-процессов. От размера компании-заказчика зависит сложность задач - чем больше организация, тем больше в ней "зоопарк" ПО и оборудования, и тем острее проблемы повышения эффективности, тем сложнее применяемые решения.

3. КРОК применяет портальные решения Microsoft SharePoint Portal Server и IBM WebSphere Portal Server, интеграционные продукты семейства IBM MQ, Microsoft BizTalk Server и MSMQ, системы автоматизации бизнес-процессов компании SourceCode (k2.Net), средства интеграции данных компаний Informatica и Microsoft и т. д. Выбор конкретного интеграционного продукта определяется большим количеством факторов, и универсальных решений тут нет.

4. Интеграционные проекты, как правило, сопряжены с изменением бизнес-процессов компании и затрагивают несколько подразделений заказчика. Поэтому сложности обычно связаны с необходимостью тщательного планирования и проектирования этого вмешательства. Технологические проблемы в таких проектах вторичны (естественно, при грамотном выборе и применении интеграционных продуктов).

1. За последний год спрос на внедрение интеграционных решений со стороны российских заказчиков возрос и при этом претерпел некоторые изменения. Компании хотят не только решить текущие задачи, но и учесть перспективы развития бизнеса, понимая роль развития ИТ-инфраструктуры в развитии всей организации в целом. Сейчас бизнес становится намного более требовательным к ИТ. Если раньше, как правило, требовалось решение конкретной задачи и его достаточно было выбрать из имеющихся на рынке и реализовать, то сейчас чаще выдвигаются требования автоматизации сквозных бизнес-процессов, затрагивающих множество включенных в эти процессы людей и прикладных систем. Значительно вырос уровень специалистов, отвечающих за развитие ИТ-инфраструктуры в компаниях. Заказчики стремятся добиться реального эффекта от применения ИТ.

2. Наши клиенты - крупные компании, в которых ИТ - это мощный инструмент, обеспечивающий развитие бизнеса, и этот инструмент должен эффективно работать. Основные задачи, которые встречаются практически у любого клиента, - это интеграция данных, хранящихся в различных системах, а также автоматизация ключевых бизнес-процессов с использованием инфраструктурного ПО. Одним из важных требований при решении интеграционных задач становится оперативный контроль за выполняемыми процессами и потоками данных, передаваемыми между интегрированными системами. При этом все чаще требуется, чтобы этот контроль был удобен для бизнеса, позволял быстро реагировать на текущую ситуацию.

3. Мы используем в первую очередь решения ВЕА Systems, чьи продукты, бесспорно, в числе лидеров на рынке инфраструктурного ПО. Сервер приложений, средства интеграции и разработки, портал - продукты, поставляемые под маркой WebLogic, получили множество призов и наград от мировых экспертов. Сегодня ВЕА предлагает готовые к использованию решения для развертывания сервис-ориентированной архитектуры - семейство кросс-платформенных продуктов AquaLogic. AquaLogic - это полная, оптимизированная и унифицированная платформа для успешного внедрения SOA, включающая в себя продукты для развертывания и управления сервисами, построения бизнес-процессов и приложений независимо от уже используемых у клиента систем, решений и платформ - J2EE, .NET, IBM, SAP, Oracle и т. д.

4. Специфика внедрения интеграционных технологий состоит в уникальности комплекса эксплуатируемых у заказчика систем, в присутствии множества участников проекта со стороны как заказчика, так и поставщиков эксплуатируемых систем. Еще один очень важный момент - изменяющиеся требования заказчика. Достаточно распространена ситуация, когда на промежуточных этапах реализации проектов взгляды заказчика меняются, расширяются требования. Увидев первые преимущества от интеграции, заказчик выдвигает новые идеи, новое видение целей и задач. И здесь осознаются преимущества инструментария и технологий ВЕА, позволяющих быстро вносить изменения и получать наглядные результаты.

1. В сфере интеграции бизнес-приложений наблюдается хорошая динамика спроса, связанная с тем, что заказчики стали более гибко подходить к проектированию прикладной инфраструктуры и не стремятся "покрыть" все бизнес-процессы одним решением. Вместо этого крупные клиенты все чаще всерьез рассматривают вариант ИТ-ландшафта, в котором разные бизнес-задачи решаются разными приложениями с грамотной интеграцией. Такой подход позволяет не только выбрать для каждой бизнес-задачи лучшее ИТ-решение в своем классе, но и зачастую добиться значительной экономии средств.

2. Основная задача, характерная для всех проектов, заключается в понимании специфики бизнеса заказчика, максимальной ориентированности на клиента, стремлении предложить заказчику оптимальное решение, которое сочетало бы в себе и соответствие требованиям его бизнеса, и удобство пользования, и возможности дальнейшего развития. Типичная интеграционная задача крупного холдинга - консолидация финансовой информации по предприятиям, входящим в холдинг. Задача усложняется, если на предприятиях холдинга внедрены разные бизнес-приложения от разных вендоров. Однако у нас существует ряд решений этой задачи с использованием технологий SAP и Cognos.

Говорить о различиях интеграционных проектов для клиентов малого и среднего бизнеса пока преждевременно, поскольку число таких проектов невелико. Но для нас каждый проект важен и имеет свою специфику безотносительно к величине бизнеса. На успешность проекта зачастую большее влияние оказывает такой фактор, как уровень организационной зрелости предприятия. Чем он выше, тем более заинтересованы сотрудники заказчика в скорейшей и успешной реализации проекта, тем плодотворнее и интереснее протекает совместная работа.

3. В практике компании "Микротест" наиболее популярны интеграционные решения в прикладной области, построенные на платформах SAP NetWeaver и Cognos ReportNet. Помимо прикладного ПО, наша компания обеспечивает построение адекватной вычислительной инфраструктуры и систем хранения данных с использованием решений Network Appliance, Sun Microsystems, HP, Hitachi. Такая многовендорность позволяет гибко подходить к потребностям заказчиков, предоставляя комплексное решение "под ключ".

4. Определенную проблему представляет собой слабая формализация бизнес-процессов на российских предприятиях, которая мешает внедрению многих эффективных ИТ-решений, в частности, ERP-систем. Кроме того, в разряд "подводных камней" можно отнести случаи, когда в ходе реализации проекта фантазия заказчика начинает бурно работать, проект приходится переписывать практически заново. Но, разумеется, такая фантазия все равно лучше, чем бытовавшее до недавнего времени общее нежелание перемен. ИТ-рынок растет, становится более развитым, и это отрадно.

1. Спрос на интеграционные технологии показывает устойчивый рост, поскольку растет ИТ-рынок. Доля услуг в интеграционных проектах также увеличивается.

В то же время спрос стал более "размытым". Иными словами, если раньше заказчика интересовала какая-либо конкретная задача, например, построение сети передачи данных, создание центра обработки данных, внедрение средств технической безопасности и т. д., то сегодня его интересует комплексный проект, направленный на повышение эффективности основной деятельности за счет внедрения современных технологий. И заказчик не начнет проект до тех пор, пока ему не будет понятно, какую реальную финансовую выгоду он получит от внедрения и в какие сроки.

Практически все технологии, которые раньше предлагали поставщики ИТ-услуг, сегодня востребованы рынком. А вот спрос на комплексные решения в сфере автоматизации, специализированные отраслевые технологические решения (SCADA-системы, АСУ ТП, СТО) заметно вырос.

2. Первая и основная задача проекта, которую перед нами ставит заказчик, - повышение эффективности его бизнеса. И чем крупнее клиент, тем эта задача становится более выраженной. Сеть ради сети, например, уже почти никто не строит. Если малые предприятия еще иногда это практикуют, то средние и крупные - уже нет.

У большинства заказчиков сегодня уже внедрен ряд информационных и технологических систем. Поэтому следующая их задача - интеграция всех новых систем с внедренными ранее. Это означает, что мы должны четко вписать строящуюся или модернизируемую систему в тот комплекс систем и задач, который уже имеется у заказчика.

Большинство крупных заказчиков сегодня работают с одним генеральным подрядчиком. Заказчик не хочет вести проект одновременно с 10-15 исполнителями. Он хочет иметь на генподряде компанию, которая решит все поставленные задачи, даст технико-экономическое обоснование проекта, предложит удобные схемы привлечения инвестиций под проект. В понятие "генподряд" сегодня мы включаем все - и вопросы финансирования проекта, и управление субподрядчиками, и собственно интеграцию систем, и дальнейшие вопросы эксплуатации и поддержки внедренных решений.

3. Мы - мультивендорная компания, на сегодняшний момент у нас подписано около 20 партнерских соглашений с вендорами, что позволяет нам под конкретный проект предложить заказчику сразу несколько решений, отвечающих его требованиям. Наши партнеры - это компании Alcatel, APC, Barco, Cisco Systems, Check Point, Computer Associates, Dell, Elteco, Emerson Process Management, Ericsson, IBM, General Electric, HP, Microsoft, MGE UPS Systems, Motorola, Nortel, RIT, Sсhneider Electric, Siemens, Symbol и другие.

4. "Подводные камни" встречаются практически на каждом этапе интеграционного проекта. Ошибки в ходе проекта могут свести на нет весь эффект от внедрения ИТ. Поэтому мы ответственно подходим к реализации каждого этапа проекта и организации работ. Это относится и к выбору интеграционного решения, и к взаимодействию с поставщиками оборудования и ПО, и к организации работы с субподрядчиками, и к проработке схем финансирования проекта. Избежать множества проблем позволяет четкое понимание цели внедрения, а также знание бизнеса заказчика и отрасли в целом. Ну и, конечно, необходимо иметь опыт ведения масштабных интеграционных проектов.

1. Для анализа спроса на интеграционные решения нужно оценить ситуацию, в которой сейчас находятся многие компании. С одной стороны, "лоскутная" автоматизация и разрозненность корпоративных приложений - типичные характеристики информационных систем. С другой - постоянно меняющиеся условия рынка и бизнес-процессы ставят перед ИТ-подразделениями задачу максимально сократить время реакции бизнеса на любые внешние или внутренние изменения.

Естественный выход из сложившейся ситуации - интеграция компонентов информационной системы с тем, чтобы она функционировала как единый, адаптирующийся под изменения организм, обеспечивающий прозрачное управление бизнес-процессами предприятия. Важность создания такой единой информационной системы осознается современными ИТ-руководителями, о чем свидетельствует рост спроса на различного рода интеграционные решения. Однако, безусловно, объем рынка интеграционных решений и тенденции его роста в России пока уступают западным показателям.

2. Интеграционные задачи крупных заказчиков можно классифицировать в зависимости от используемой ими ИТ-стратегии. Первый тип интеграционных задач возникает у заказчиков, внедривших комплексные бизнес-системы (в частности, класса ERP) или находящихся в процессе внедрения. Заказчик сталкивается с тем, что новая система, несмотря на комплексную автоматизацию, не покрывает всю прикладную область, что ведет к возникновению задач интеграции с внешними по отношению к ней дополнительными прикладными системами. В качестве типового примера можно привести интеграцию ERP и биллинговой системы оператора связи.

Второй тип интеграционных задач связан с использованием заказчиком подхода best-of-breed, характеризующегося внедрением специализированных информационных систем, наиболее подходящих для решения конкретных задач. В связи с тем, что бизнес-процессы предприятия охватывают несколько прикладных систем, возникает задача их интеграции между собой. Данный тип интеграционных задач довольно широко распространен в банковском секторе.

Компании среднего и малого размера сталкиваются со схожими интеграционными проблемами, но для них характерно меньшее количество интегрируемых систем.

3. В интеграционных проектах мы используем программные продукты лидирующих в этой области компаний: Oracle (линейка продуктов Fusion Middleware), IBM (продукты WebSphere), Microsoft (BizTalk Server). Выбор производителя и продукта для конкретного проекта преимущественно зависит от требований и характера интеграции, интегрируемых приложений, используемой у заказчика ИТ-инфраструктуры, стратегии развития информационной системы.

4. Промышленные интеграционные платформы - это достаточно новые технологии, и не все стандарты, на которых они базируются, окончательно сформированы и приняты. Данная особенность ведет к появлению ряда технологических рисков в интеграционных проектах. Другой важный аспект: продемонстрировать заказчику выгоду от использования интеграционного решения и показать, что данные решения не носят характера "утилит" для передачи данных из одной системы в другую, а участвуют в управлении бизнес-процессами предприятия и ведут к повышению их эффективности. Для нивелирования технологических рисков и демонстрации выгод в компании "Открытые Технологии" существует Центр компетенций, где мы моделируем части ИТ-инфраструктуры заказчика, вплоть до инсталляции модулей ERP-системы, и тестируем на них наши интеграционные решения.

1. Главная тенденция - растет спрос на процессно-ориентированные разработки (Business Process Management, BPM) и масштабные интеграционные проекты. Значительно возросли ожидания заказчиков: им уже недостаточно получать какие-либо сведения из различных ресурсов - требуется обобщенное представление интегрированной информации, позволяющее по одному запросу получать консолидированные данные из нескольких источников, включая внешние, и выполнять их комплексный анализ. Кроме того, все большее число заказчиков предпочитает строить распределенные хранилища интегрированной информации. При таком подходе вместо физического слияния данных из интегрируемых ресурсов, связанного со сложными, дорогостоящими и непрозрачными процедурами экспорта-импорта и преобразования информации, создается формализованное описание правил интеграции, в соответствии с которыми организуется доступ непосредственно к данным в ресурсах.

2. Все задачи условно можно разделить на две группы: задачи внутрикорпоративной интеграции и интеграции c системами внешних контрагентов (партнеров, клиентов) - по отношению к компании или организации. Под первой понимается преимущественно создание систем интеграции корпоративных приложений внутри отдельной организации. Под второй - систем интеграции между организациями, обеспечивающих безопасный информационный обмен с внешними для них системами. Таким образом, создается единая информационная среда, охватывающая партнеров, поставщиков и клиентов организации.

В зависимости от объекта интеграции на первый план выходят те или иные локальные задачи, касающиеся нормативно-правового, организационного, технологического или информационного аспекта интеграции, а также информационной безопасности. К примеру, при межведомственной интеграции особо остро стоят вопросы нормативно-правового обеспечения интеграционных процессов и использования единой терминологии.

3. Следует начать с того, что существует несколько видов интеграции:

• данных - для этого используется класс инструментов ETL (Extract Transform Load);
• приложений - осуществляется при помощи средств EAI (Enterprise Application Integration);
• видов доступа пользователей к приложениям (корпоративные порталы, groupware);
• на основе исполняемых бизнес-процессов.

Сейчас особый интерес заказчиков вызывает интеграция приложений. Разрабатываемые в нашей компании решения базируются на продуктах, относящихся к Oracle Fusion Middleware, - ядром этой платформы можно назвать Oracle BPEL PM (Process Manager). Наилучшим образом возможности BPEL реализуются тогда, когда он интегрирован с другими технологиями в рамках одного решения. Так, мы предлагаем использовать Oracle BPEL PM совместно с технологией Oracle Workflow, интегрированной с нашей собственной разработкой ЭЛАД для автоматизации бизнес-процессов.

В полноценном BPM-решении должно быть предусмотрено средство моделирования бизнес-процессов. В качестве такого инструмента в наших решениях выступает Casewise. Все собственные разработки ФОРС так или иначе также служат средством интеграции приложений. Не забыто и направление интеграции данных - наши специалисты уже ведут работы по проекту с использованием Oracle Customer Data Hub.

4. Можно выделить две категории трудностей - организационные и технические. К первым следует отнести нежелание владельцев ресурсов предоставлять свои данные другим пользователям, отсутствие единой политики информатизации в рамках проекта (эта проблема возникает при интеграции ресурсов разных владельцев), несовпадение представлений об интеграционных проектах у заказчика и исполнителя (особенно при переходе на SOA). Технические проблемы часто возникают при отсутствии единых интеграционных стандартов.

1. Спрос достаточно стабилен и связан с аутсорсингом всего того, что заказчик не может сделать сам в силу или нехватки специалистов, или непрофильности данной работы. В настоящее время квалификация сотрудников компаний-заказчиков достаточно высока, поэтому клиент обращается к интегратору или для решения сложных задач, или для ведения большого проекта, для которого нужны определенные ресурсы как по объему, так и по уровню квалификации. Необходимость интеграции и те выгоды, которые получает компания, уже очевидны всем. Новые технологии, которые популярны на Западе, и те удобства, которые они дают, сегодня на устах у руководителей высшего уровня, хотя они пока не понимают их перспективности, реальных выгод конкретно для своего бизнеса и необходимого объема затрат.

2. Первая задача - это выявление потребности и формирование требований. Это весьма принципиальный момент, так как заказчику требуется объяснить пути решения его задачи и возможные варианты, убедить в том, что не надо автоматизировать и интегрировать "бардак". Четкое взаимопонимание и изложение требований в виде технического задания принципиально необходимо - в противном случае в конце проекта может оказаться, что сделано не совсем то, на что рассчитывал заказчик. Иными словами, с одной стороны, ожиданиями заказчика надо управлять уже в самом начале проекта, с другой стороны - надо четко понимать основные принципиальные требования заказчика и находить пути их реализации. Вторая задача - полностью согласовать видение того, "как должно быть", с заказчиком. Здесь нужен адекватный подход к управлению проектом, нужно знать, у кого что спрашивать, с кем что согласовывать и утверждать, поскольку видение того, как должен быть организован бизнес-процесс, часто различается у высшего руководства, линейных руководителей и исполнителей на местах.

Заказчику необходимо заранее объяснить, с какими трудностями он столкнется при внедрении нового решения, какие усилия и решения потребуются от него, какого сопротивления нововведениям можно ожидать от персонала его компании. Необходимо для себя понять: готово ли высшее руководство занять принципиальную позицию по ключевым вопросам?

Для разных категорий клиентов различие состоит в объеме проделываемой работы. Для средних и крупных клиентов важны сроки и точность расчета затрат на проект, которые бывает сложно подсчитать с приемлемой погрешностью. Кроме того, для этих клиентов надо четко выстраивать схему взаимодействия: по каким вопросам к кому обращаться, как и в какие сроки будут решаться эти вопросы.

3. В плане технологий и решений у нас все стандартно: или используются технологии тех вендоров, решения которых внедряются, или мы руководствуемся принципом минимальных затрат как на внедрение, так и на последующее развитие внедренного решения, с учетом требований на среднесрочную перспективу.

4. Первый "подводный камень" - нечетко поставленное техническое задание. Здесь мы имеем стандартную дилемму: или прописываем в техническом задании досконально все то, что требует существенных затрат, или не делаем этого и имеем проблемы при сдаче решения заказчику, в силу двоякой трактовки или неполного описания требований. Второй "подводный камень" - клиент часто представляет себе, как все должно быть в принципе, и не имеет четкой картины в деталях: организация бизнес-процессов, необходимые параметры и требования к ним, информационные потоки, обязанности и ответственность, разграничения прав и т. д. Часто он что-то додумывает или меняет на этапе внедрения проекта, а это приводит к срывам сроков и удорожанию проекта со стороны исполнителя. Третий "подводный камень" - "необкатанность" технологий или решений, в том числе и конкретного вендора. Критичным это становится тогда, когда, с одной стороны, у исполнителя нет опыта и, следовательно, знания тех проблем, с которыми он может столкнуться, а с другой стороны, его поджимают сроки и нет времени на моделирование ситуации. Здесь важно уметь выявлять риски и управлять ими, минимизируя их и грамотно обосновывая перед заказчиком свою позицию.

1. Спрос на разработку интеграционных проектов довольно равномерный, он стабилен и предсказуем. Как правило, в российских компаниях работает множество информационных систем, которые необходимо интегрировать между собой. Это связано с тем, что в подавляющей массе средних и крупных компаний существует "кусочно-лоскутная" автоматизация, и очень часто для решения текущих задач бизнеса проводится интеграция по принципу "каждый с каждым". В ряде случаев это было вынужденной мерой и временно позволяло решить возникающие проблемы. Но, разрастаясь как снежный ком, такая интеграция начинает приносить только головную боль и становится "камнем преткновения", когда бизнес компании начинает выходить на новый уровень. Вот тогда-то и встает вопрос о "правильной" интеграции.

2. Наши клиенты - это представители среднего и крупного бизнеса, так как компании малого бизнеса имеют, как правило, одну-две-три информационные системы и вполне в состоянии справиться с их интеграцией собственными силами. Для разных категорий клиентов задачи интеграции мало чем отличаются, имеет значение лишь масштаб. В крупных компаниях, где задействованы и используются одновременно несколько разнородных информационных систем, главной задачей интегратора становится концептуальная проработка процессов: как происходит обмен данными, что, куда, в каком формате, в какой период времени, по какому событию, какая бизнес-логика при этом должна быть реализована. Часто заказчик сам представляет себе все эти процессы лишь в общих чертах; отсюда вытекают первоочередные задачи, которые необходимо решить перед тем, как непосредственно приступать к интеграции приложений. Это:

• обследование инфраструктуры заказчика;
• обследование и анализ бизнес-процессов, затрагиваемых интеграционным решением;
• выявление и анализ перечня, объема и числа информационных объектов, передаваемых между интегрируемыми системами;
• выбор предпочтительных технологий и механизмов взаимодействия с интегрируемыми системами;
• разработка технического задания.

3. Все вышесказанное логично подводит нас к следующему решению проблем заказчика - мы предлагаем ему комплексный переход на апробированные в мире интеграционные серверы, с помощью которых информационные системы можно интегрировать между собой по типу "звезда". Такой подход позволяет достичь гибкости при изменении ландшафта информационных систем: например, если одна ИС заменяется другой, ее не приходится заново интегрировать с каждой из существующих информационных систем. На сегодняшний день в мире существует множество интеграционных платформ, среди которых хотелось бы выделить Microsoft BizTalk Server и IBM WebSphere Business Integration.

4. Среди так называемых "подводных камней" интеграции в первую очередь надо отметить то, что часто приходится интегрировать информационные системы в тот момент, когда они только создаются или кардинально меняются, особенно вследствие реорганизации бизнеса заказчика. В этом случае приходится импровизировать и вносить изменения непосредственно в ходе проекта интеграции. Второй момент, вызывающий трудности при интеграции, - когда приходится интегрировать уникальные или унаследованные информационные системы, поддерживающие собственный формат данных и закрытые для взаимодействия с внешними системами. И третий "камень" - это "самописные" системы, не имеющие документации, что в России встречается довольно часто.

1. Одна из тенденций развития российского бизнеса - возросшее число поглощений и слияний. Соответственно постоянно растет спрос на интеграцию приложений для автоматизации деятельности. Задачи интеграции различных систем входят в список приоритетных задач, которые предстоит решать ИТ-менеджерам. Заказчики используют интеграцию приложений для снижения рисков за счет создания единого информационного пространства.

Существует несколько принципиально разных подходов к интеграционным процессам. Во-первых, это интеграция на уровне бизнес-процессов. Во-вторых, интеграция на уровне данных. В-третьих, это интеграция на уровне коллективной работы с контентом. Для каждого подхода используются свои технологии решения задач интеграции. В первом случае это технология SOA. При интеграции на уровне данных используются классические решения для построения хранилищ данных, которые позволяют создать единую версию корпоративных данных. В третьем случае это решения для построения порталов, когда пользователь получает всю необходимую информацию через единую точку входа.

2. Характерные задачи интеграции - все, описанные в предыдущем пункте. Для малых компаний это построение порталов для совместной работы. Для средних - сбор сырых или агрегированных данных из существующих систем в новую систему, создание порталов.

В случае крупных организаций многое зависит от клиента. Бывает два типа клиентов: предприятия со сложившейся инфраструктурой и стандартами и компании после объединения (слияния) с другой компанией. Первым нужны портальные решения, вторым - полная интеграция на всех уровнях.

3. Наша компания в своих проектах использует технологии и решения компаний Oracle, IBM и Microsoft, которые входят в число лидеров на рынке систем интеграции.

4. Необходимо определить цели интеграции и во время предпроектного обследования выбрать наиболее подходящее для этих целей ПО. Кроме того, важна квалификация проектной команды. При невыполнении приведенных условий весь проект будет "подводным камнем".