Управление проектами – сопутствующая операционной деятельности система с развитой обратной связью от участников. Связь от PM и всей компании выражается в обеспечении членов команды компенсацией за потраченные на проект усилия. Кроме того, выражается признательность за уникальные действия, приводящие к продвижению в развитии бизнеса. Мотивация команды – это базовый коллективный и индивидуальный механизм вдохновения для достижения поставленных целей и задач проекта.
Плюсы задачного подхода в мотивации
Мотивацию от стимулирования отличает ряд моментов. В первую очередь, мотивация отталкивается от заинтересованности, присущей участнику проектных событий как личности. Во-вторых, в отличие от стимулирования, мотивации свойственен позитив, а негативная оценка исключается. В-третьих, ориентация мотивации направлена на удовлетворение потребностей человека и его внутренних задач, которые далеко не так очевидны, как потребности бизнеса. Для управления развитием компании данные отличия обретают особый смысл.
Проектная доктрина предполагает использование метода управления от задач. Данный метод в силу своей деликатности, высокой степени однозначности и уважительности к внутреннему миру человека весьма ценен. Задачная парадигма обладает наиболее гармоничным потенциалом для выполнения целей развития и хорошо подходит к специфическим решениям. Иными словами, задачи как объект управления благодатно влияют на мотивационные возможности.
В чем это выражается? Проектная задача как посыл интересов бизнеса и его лидеров отражает намерение достижения новых пределов. И тут минимально давление на ответственные ресурсы. Их не принуждают принимать ответственность. Если результаты задач проекта сформулированы корректно, и исполнитель способен оценить риски не достигнуть в срок намеченного, то его действия просты. Взвесив все «за» и «против», человек имеет возможность без надрыва, даже не озвучивая причин, отказаться или принять.
В этом основное достоинство подхода, в отличие от функциональной парадигмы, в которой большинство компаний продолжает оставаться, особенно в операционном режиме деятельности. В функциях нет ни начала, ни конца, ни точки отсчета для результата проекта. Операционный контекст деятельности априори предполагает давление на сотрудника в выполнении им пограничных с функциональными обязанностями заданий. Это допускается как раз из-за неопределенной природы функций.
Задачи как нельзя кстати подходят к проектной модели управления и к мотивационным потребностям современного уровня. Задачи компании дают возможность соединиться с внутренними установками людей, их сокровенными задачами жизни (карьера, знания, доход, динамика и т.п.). Самый мощный мотиватор для человека – его комфорт от знания, что дело, которым он занимается, для него «прозрачно» и полезно, а все риски учтены.
Бюджеты на монетарную мотивацию
Среди факторов успеха проектной деятельности безусловным фаворитом является проработанная система мотивации: как в целом, так и для каждого отдельного проекта. Стоит отметить, что не только монетарные методы играют в этом вопросе ведущую роль. Также важна устоявшаяся политика руководства. В практике бизнеса имеет место особенность, когда некоторые руководители считают, что исполнение проектов уже заложено в функциональные обязанности подчиненных.
С такой постановкой вопроса, наверное, можно согласиться, но только в отдельных случаях. Когда такое возможно? Возьмем, к примеру, куратора проектов. Действительно, специфика уровня таких руководителей вполне позволяет судить о KPI, состав которых включает показатели за успех проектных процессов. Набор этих показателей результативности и так достаточен для выполнения действующих целей развития.
Допустимо ли, чтобы проектная деятельность велась без выделенных мотивационных бюджетов? Для ответа нужно знать несколько моментов. Во-первых, важна применяемая организационная структура деятельности: проектная, функциональная или матричная (в том числе, тип матричной структуры). Во-вторых, имеет значение, какая корпоративная культура доминирует в компании. Например, бюрократической культуре свойственен безбюджетный подход в достижении целей развития.
Современный уровень мотивационного портфеля предполагает его деление на две части: операционно-производственную и проектную. Другой вопрос, можно ли отложить выплату вознаграждения за успехи реализации проекта. Да, это возможно и даже иногда полезно касательно вознаграждения PM. Есть такая проблема в управлении, когда сложно установить момент завершения проекта и точку перехода ответственности от PM к пользователю продукта. Некоторая отсрочка окончания расчетов по премии, оговоренная в уставе проекта, способна помочь в обеспечении вывода на заданные объемы производства.
Управление системой поощрений
Систему поощрений в проекте целесообразно выстраивать с контракта с PM. Существенные условия такого соглашения уже сформулированы в уставе проекта, начиная с целей и заканчивая критериями оценки успешности. Однако мотивационные механизмы не могут быть заложены в устав. Поэтому рекомендуется напрямую или через куратора подписывать с руководителем проекта отдельное соглашение, в котором и прописываются условия выполнения мотивационных мероприятий.
Мотивационная модель отношений с PM
Возьмем, к примеру, проект внедрения и освоения продаж новой продукции. Достаточно тонкий мотивационный режим присущ такого рода задачам. Необходимо точно, порой в многоэтапных переговорах с РМ, выверить состав целей, проектных событий и динамику продаж нового продукта. Это особенно важно, когда продукт или услуга являются высокотехнологичными и новыми на рынке. Известно, что мотивацию PM, исполнителей легко сорвать в таких проектах. Одна-две неудачи, и работу по стимулированию и настрою людей придется начинать заново.
Куратор обязательно должен иметь перед собой ценностный портрет менеджера проекта, с которым предстоит работать. Нельзя игнорировать немонетарные, компенсаторные мотивационные ресурсы. Имеется в виду продвижение по карьере, возможность пройти дополнительное обучение, повысить свой имидж, статус в профессиональной среде. И даже нельзя исключать интереса PM к созданию в будущем собственного бизнеса по близкой к проекту тематике.
Уже на стадии разработки устава и соглашения о мотивации видно, что у PM есть бизнес-интерес. При этом ставки слишком высоки, а других кандидатов нет. В описанном выше случае как раз удобно воспользоваться партнерской схемой. Возможно, и рано приглашать менеджера в бизнес, но предложить партнерскую модель участия в прибылях от проекта вполне разумно.
Исходя из поставленных целей, ключевая задача подлежит декомпозиции на подзадачи. И у задачи, и у вычлененных результатов работ есть показатели, за которые надлежит мотивировать. Следует обратить внимание на всех участников проектных событий и применить к ним стимулирующие меры. Этого явно будет недостаточно, так как только взаимодействие в единой системе ценностей к общему результату дает комплексный эффект. Ниже вашему вниманию представлена таблица показателей, которые могут быть применены к разным участникам проектного процесса для поиска мотивирующих решений.
Мотивационные показатели для участников проектной деятельности
Единая система ценностей не способна объединить людей только на основе правильной постановки им задачи. Вывод простой: нужны эффекты команды проекта. Команду отличают единство целей, консолидированная ответственность каждого за личные и коллективные результаты. Широко также известны эффекты кооперации, коммуникаций и синергии, свойственные команде.
Особенности мотивации в проектной команде
Большое значение имеет первое совещание команды в самом начале совместной работы. В этот момент проектной команде необходимо сформулировать видение самого проекта, каким будет общий результат после его завершения. Следует помнить, что у каждого члена команды есть своя цель, которая иногда закрыта. Каждый исполнитель имеет свои неудовлетворенные потребности или удовлетворенные отчасти. Важность подобных моментов трудно переоценить.
Будучи в свое время куратором, я действовал по определенному порядку. Сначала проводил серию индивидуальных встреч с членами команды проекта, лично приглашал на первое совещание. Затем наступало самое ответственное – первое заседание, весьма волнующее мероприятие. На совещании я вслух, не торопясь, торжественно зачитывал устав проекта и каждому участнику задавал вопрос о том, в чем значение проекта именно для него.
Затем для каждого члена команды выдерживалась пауза, потому что вопрос обладал внутренней силой. Далеко не каждый был способен дать ясный ответ. Все зависело от созданной атмосферы. Начинались ответы, в первый момент вялые и невнятные, но затем, практически всегда, происходило небольшое чудо. Люди начинали говорить ясно, четко, искренне. Вскрывались ценностные ориентации, которые оказывались очень близко от целей проекта.
Для меня такой момент являлся событием первого мотивационного всплеска. Команда проекта как организм оживала, люди становились сопричастными. Каждый еще должен был ответить себе и коллегам на вопрос о том, что в итоге мы хотим получить от проекта? Какую роль он будет играть в этой работе? Это видение становилось коллективным и способным само по себе поощрить вкладывать в работу пусть небольшие, но сверхусилия. Возникала общая вера в то, что в конце пути удастся получить желаемый результат для коллектива, добиться своих внутренних целей и решить общую задачу.
PM несет ответственность за работу системы поощрений, которая способствует результативности всей группы проекта. Основным направлением на совещаниях остается контроль событий, планирование и перепланирование, поощрение и вдохновение коллектива. Вместе с тем, всегда за «стенами» проектных совещаний остается труд по стимулированию индивидуального вклада сотрудников в работу. В целом взаимодействие с людьми предполагает следующее:
- Выражение успешному исполнителю благодарности лично, в форме письма функциональному руководителю и на имя коллектива, в котором числится отличившийся и т.п.
- Введение эпизодических дежурств по функциям председателя на совещании команды. Назначение на такие дежурства передовиков исполнительности по задачам проекта.
- Приглашение принять участие в оценке выполнения проектной задачи другими исполнителями.
- Использование проектных мероприятий для психологической разрядки исполнителей во время смены обстановки и вида работ.
- Расширение видения дел и проблематики в компании, картины междепартаментных отношений. Это позволяет на время освободиться от шор и рутины.
- Выход за рамки привычных функций, прорыв в новые сферы деятельности с последующими эффектами на рабочих местах.
- Премии, дополнительные дни отдыха, возможности обучения и изменения профессионального профиля.
- Новые знакомства и общение.
- Повышение удовлетворенности от работы и от осознания причастности к развитию бизнеса.
- Сочетание жестких и гибких графиков присутствия и работы.
Вопрос поощрений в индивидуальном порядке весьма деликатен и «щекотлив». По возможности действия в данном направлении не следует афишировать, кроме случаев вызова равнения на лидеров. Среди участников проектных групп по неосторожности можно вызвать чувство несправедливости и необоснованной ревности. Тем не менее, умелое комбинирование коллективных и индивидуальных мотиваторов всегда дает хорошие плоды. На уровне управления компании и отдельного проекта целесообразно регулярно оценивать систему мотивации для участников. Пример такой оценочной таблицы приведен далее.
Пример оценочной таблицы системы проектной мотивации
Для целей выполнения проекта имеет значение его ресурсное наполнение. Правильная мотивация ответственных ресурсов как мощный «локомотив состава» позволяет выстроить и задействовать все ресурсы так, что задача решается без проблем и с оптимальным размером бюджета. Мотивация – это и технология, и искусство одновременно. Технология черпает алгоритмы в задачной доктрине управления, а искусство – филигранное творчество куратора и проектного менеджера. Восприняв некоторые нюансы такого творчества, изложенные в настоящей статье, вы получите хороший импульс к развитию на практике.
Целью управления мотивацией команд проектов является улучшение качества выполнения проектов за счет повышения эффективности работы сотрудников проектов. Организация может выбрать одну из двух систем мотивации команд проектов:
- систему проектной мотивации, которая используется в дополнение к текущей системе мотивации всех сотрудников
- общую систему мотивации, которая использует единые подходы и принципы мотивации для всех сотрудников
Задачи проектной мотивации
В задачи управления мотивацией команд проектов входит:
- создание мотивации команд проектов на качественное и своевременное выполнение задач проекта, эффективное взаимодействие подразделений, участвующих в проекте, высокий уровень дисциплины
- формирование основы для кадровых решений, решений о дополнительном обучении, вознаграждении, взысканиях
- получение обратной связи от руководителей о работе сотрудников на проектах
Процесс управления мотивацией команд проектов
Процесс управления мотивацией команд проектов в организации состоит из следующих подпроцессов:
- определение проектных ключевых показателей эффективности (КПЭ)
- оценка проектных КПЭ
- определение коэффициентов премирования
- расчет премии участников проектов
- организация выплаты премии
Ключевые показатели эффективности
Используются 2 или 3 типа КПЭ для расчета коэффициентов проектного премирования:
- КПЭ проекта – определяет эффективность реализации проекта в части достижения результатов, качества и своевременности достигнутых результатов. Показатель един для всех команд и сотрудников проекта. В большинстве случаев для определения КПЭ проекта используются КПЭ, определенные в документах стратегического и тактического уровней (про уровни подробнее )
- КПЭ блока мероприятий (опциональный) – определяет эффективность выполнения блока мероприятий (функциональная часть проекта) в части достижения качества и своевременности результатов блока мероприятий. Показатель един для всех исполнителей (команды) соответствующего блока мероприятий и уникален для всех блоков мероприятий (данный уровень выделяется для наиболее крупных проектов)
- Индивидуальный КПЭ – определяет индивидуальную эффективность участников проекта в части качества и своевременности выполнения контрольных событий и поручений, эффективности взаимодействия с другими участниками проекта, своевременности предоставления отчетности. Показатель уникален для каждого участника проекта
Коэффициент премирования участников проектной деятельности вычисляется исходя из КПЭ проекта, КПЭ блока мероприятий (при использовании данного уровня) и индивидуальных КПЭ на основе весовых коэффициентов. Для Директора и Руководителя проекта максимальный вес имеет КПЭ проекта, для исполнителей максимальный вес имеет Индивидуальный КПЭ.
Услуги компании «Проектные сервисы»
Компания «Проектные сервисы» предоставляет профессиональных консультантов с опытом построения систем проектной мотивации , а также единых систем мотивации персонала для организаций на основе КПЭ.
Мотивировать проектные команды необходимо. С этим никто не спорит. Разница, как правило, в подходах к мотивации персонала. Сегодня рассмотрим вариант системы мотивации для проектных команд на промышленном предприятии.
Проектная деятельность достаточно хорошо освещена в учебной литературе и интернете, поэтому в данной статье не рассматриваются этапы управления проектами. Сосредоточимся только на вопросах формирования эффективной мотивационной среды для вовлеченных в проект работников.
Какие проекты характерны для производственных компаний. Список не так велик:
- проекты модернизации технологических линий, предусматривающие полную или частичную замену оборудования в технологической цепочке;
- разработка новых продуктов;
- организация производства новых продуктов;
- внедрение программных продуктов или систем управления предприятием, касающиеся широкого круга пользователей;
- подготовка и проведение масштабных мероприятий в области корпоративной культуры.
Во все эти проекты привлекается достаточно большое количество сотрудников, их влияние или масштаб охвата затрагивают весь коллектив компании. Поэтому большое значение имеет наличие мотивированной проектной команды.
Помимо того, что работа вовлеченных сотрудников априори более эффективна, важное значение имеет то, как они формируют информационное пространство проекта. Как отзываются о начинании, верят или нет в успех, разделяют ценности и так далее.
Для формирования системы мотивации участников проекта необходимо сделать несколько шагов:
- Распределение ролей в команде
- Предварительное распределение загрузки участников проекта в процентном отношении к рабочему времени
- Оценка стоимости трудозатрат каждого участника проектной команды
- Подготовка и утверждение системы мотивации проектной команды
Шаг 1 – Распределение командных ролей
На этом этапе нужно определить круг сотрудников, которые будут участвовать в системе мотивации. Для этого, исходя из графика работ проекта, для каждой из работ назначается специалист соответствующей квалификации.
В системе мотивации предполагается участие тех сотрудников, чьё участие предполагается на протяжении всего срока реализации проекта, от начала и до его завершения.
Также, при необходимости, в программе могут участвовать работники, чьё участие важно для выполнение важных (ключевых) вех проекта. Без выполнения которых невозможен переход к следующему этапу работ.
Шаг 2 – Расчёт загрузки участников проекта
При планировании работ на проекте нужно будет сделать расчёт времени, которое потратит на их выполнение каждый из участников. Цифры примерные и обычно определяются экспертным путём. Проще говоря, можно сделать предположение о примерном количестве процентов рабочего времени на участие в проекте. Хочется отметить, что вполне возможно рассчитать плановую трудоёмкость работ, однако это также потребует дополнительного времени и усилий.
Например, основываясь на перечне работ, мы можем предположить, что будет следующая загрузка участников проекта:
Шаг 3 – Оценка стоимости трудозатрат
На этом шаге потребуется информация о средней заработной плате сотрудников, участвующих в проекте.
Эта информация нужна для того, чтобы можно было объективно оценить стоимость труда каждого из них. Мы предполагаем, что сотрудник, продолжая работать на предприятии при достигнутом уровне оплаты, фактически определяет справедливое вознаграждение за свою квалификацию и усилия.
Собственно, именно сейчас, просуммировав предполагаемую стоимость трудозатрат на проект, мы устанавливаем бюджет проекта по заработной плате. То есть компания оплатит это время сотрудникам при любом варианте событий, так как это их основной доход по месту работы.
В предлагаемом варианте системы мотивации дополнительно к фонду оплаты труда проекта необходимо определить мотивационный фонд. Предлагается установить его равным фонду оплаты.
То есть каждый участник проектной команды на время работы проекта может рассчитывать на двойную оплату.
Например, если у Горюнова П.В. из таблицы выше, средняя ЗП составила 30000 рублей в месяц, то и его личный фонд мотивации на время участия в проекте должен составить никак не меньше 3000 рублей за аналогичный период.
Шаг 4 – Подготовка и утверждение системы мотивации
Именно на этом этапе производится «настройка» системы вознаграждений участников проекта. Для этого в систему вводятся следующие несколько правил:
- Вся сумма мотивационного фонда распределяется пропорционально в течение всего срока реализации проекта;
- Выплата каждой части предусмотренной суммы «привязывается» к выполнению важной вехи проекта (к фактической реализации какого-то из этапов);
- Устанавливается коэффициент трудового участия проектной группы по факту реализации каждого из этапов. Группа может повысить или понизить этот коэффициент, перераспределяя таким образом премию между участниками. Решение – за руководителем проекта;
- После успешной (!) реализации проекта производится перерасчёт базовой части зарплаты (окладов или тарифов) для того, чтобы обеспечить их повышение на определённый процент.
Все эти правила необходимо описать в положении о мотивации участников проекта или другом локальном акте об оплате труда. Зачем записывать, ведь руководитель всегда может пообещать выплатить эти суммы без «условностей»?
Хотите работать честно с сотрудниками – запишите и выполните. Отсутствие описанных правил вознаграждения порождает недоверие и низкую мотивацию. Это особенности производственного менталитета, проверено на практике. Могут поверить один раз, а могут и договорённости/обещания понять неправильно. Потом не доказать коллективу, что администрация выполнила свои обязательства.
Таким образом, получается следующая система мотивации: фактически сотрудники за время работы в проекте получают дополнительную выплату/надбавку к заработной плате. Не за «мифический» экономический эффект после успешного внедрения, а за фактическую и ежедневную работу над проектом.
При распределении коэффициента трудового участия среди участников проектной команды у руководителя проекта есть стимул для управления не очень вовлеченными сотрудниками.
После успешного завершения проекта ценность сотрудников, которые его реализовали, возрастает. Это приводит к росту их дохода. Если успеха нет – никаких изменений в оплате не предполагается.
Для «эффективных менеджеров»
Постоянно идёт дискуссия среди заинтересованных лиц, что нельзя платить только за участие в проекте. «Будем платить за результат!!!» слышны громкие и уверенные реплики эффективных руководителей.
Вы можете принимать их сторону и соглашаться с таким подходом. Обязательно вы найдёте в своей компании не меньше сотни сотрудников с хорошо развитыми предпринимательскими навыками и безграничным доверием к руководству. И конечно же, эти работники будут «сгорать на работе» в расчёте на то, что через 6-12 месяцев им выплатят премию в целый миллион рублей.
А Вы сами в это верите?
Любая компания осуществляет два типа деятельности. Одна деятельность является регулярной, связанной с выполнением типовых, многократно повторяющихся без каких-либо изменений работ (например, найм персонала или сдача отчетности). Другая деятельность направлена на решение уникальной задачи за ограниченный промежуток времени при ограничениях в бюджете и других ресурсах (например, разработка и внедрение новой IT-системы), такая деятельность называется проектом.
В одних компаниях проекты реализуются нечасто, деятельность же других организаций базируется исключительно на реализации различных проектов для клиентов. Так работают консалтинговые компании, системные интеграторы, вся строительная отрасль.
Вообще в России слово «проект» имеет множество смыслов, но в данной статье мы будем исходить из определения, данного выше и соответствующего международным стандартам. Здесь я предлагаю вам на минуту прервать чтение статьи, вспомнить и желательно записать несколько проектов, которые сейчас выполняются в вашей компании. Тогда вы сможете соотносить со своей практикой все то, о чем прочтете.
За последние десятилетия сформировалась целая наука: управление проектами (УП), или Project Management. Именно ей, а точнее, одному из ее малоизученных разделов и посвящена данная статья.
Персонал в проекте
Для успешной реализации проекта необходимы различные ресурсы. По большому счету разница между автокраном и рабочим невелика: оба выполняют некоторый объем работ за определенный промежуток времени и стоят нам определенной суммы денег. Тем не менее люди обладают рядом особенностей, которые требуют выделить управление персоналом проекта в отдельную функциональную область. И если об управлении расписанием проекта или управлении рисками написано немало, то управление персоналом зачастую подобно шаманству и выполняется «на глазок», по наитию того или иного руководителя.
Команда проекта
Итак, проект - явление временное, и это определяет специфику управления его участниками. На время реализации проекта создается так называемая команда проекта. Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей.
В первую очередь, это менеджер (руководитель) проекта - физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство.
Как правило, в компаниях назначают куратора проекта - представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у не хватает полномочий, - помогает ему своим авторитетом.
Проектный комитет создается в компаниях, в которых бизнес построен по проектному типу. Это орган, задачи которого - отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения. В технически сложных проектах важна роль главного инженера проекта (ГИП), который порой по статусу равен менеджеру проекта. В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным функциональным областям, например по управлению финансами, персоналом, рисками и т. п.
Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом, которая входит в команду проекта. Также участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков.
Отдельно стоит выделить . В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации. На рис. 1 представлен пример типичной команды проекта.
Рис.1. Типовая команда проекта
Проект и компания
Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской, головной или материнской. Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.
В российских компаниях очень распространена функциональная оргструктура (рис. 2), при которой координация проекта осуществляется на уровне руководителей линейных подразделений. Иногда один из сотрудников функционального подразделения назначается координатором проекта. Однако фактических полномочий у него немного, и все вопросы он решает через своего руководителя. Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения.
Рис.2. Функциональная структура
Проектная структура (рис. 3) полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.
При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.
Рис. 3. Проектная структура
Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.
Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не всегда используются эффективно (например, услугами юриста вы пользуетесь всего несколько часов в неделю, и их невыгодно оплачивать полностью из бюджета проекта).
Эту проблему позволяет решить матричная структура (рис. 4), которая представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурами. Здесь сотрудник подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой - своему функциональному руководителю. В зависимости от того, у кого из них больше власти, различают слабую (незначительная власть руководителя проекта) и сильную, или жесткую (менеджер проекта выше функционального руководителя) матрицы. Идеальной представляется сбалансированная матрица, при которой менеджер проекта ответственен за его результаты, а функциональный руководитель - за качество работы своих сотрудников, «командированных» в проект. Основной минус матричной структуры - двойное подчинение сотрудников.
Рис. 4. Матричная структура
Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.
В компании могут одновременно сосуществовать различные оргструктуры. По нашему опыту, в России наибольшее применение получила слабая матрица, т. к. традиционно велика роль функциональных руководителей.
Внешнее окружение проекта
Проект взаимодействует не только с материнской компанией, но и с более отдаленным окружением. Ключевую роль в проекте играет заказчик, который заинтересован в том, чтобы проект достиг своих целей. Инвестор хочет вернуть вложенные в проект деньги с определенной прибылью. Конечный потребитель желает получить качественный продукт по разумной цене. Также не стоит забывать о государстве, об общественных организациях, о семьях участников проекта.
Главная цель менеджера проекта - достичь целей проекта с учетом всех ограничений. И мотивация участников оказывает самое непосредственное влияние на успех проекта.
Итак, первый шаг - выявить всех участников проекта с учетом описанных выше ролей (возможно, добавятся какие-то еще). Здесь я предлагаю вам вспомнить какой-нибудь актуальный для вас проект и затем на листке записать всех его участников с указанием их ролей. Затем полезно будет выяснить, кто как относится к вашему проекту (от энтузиаста до оппозиционера), а также уровень влияния каждого из участников на проект.
Получилась матрица, которую я и предлагаю Вам построить.
«При чем тут мотивация?» - спросите вы. А притом, что теперь вы можете определить, в каком квадрате матрицы вы бы хотели видеть того или иного участника, а также узнать, как, например, сделать нейтрально настроенного влиятельного участника энтузиастом. Так вы сможете повысить значимость вашего проекта в глазах руководителя компании, регулярно демонстрируя ему преимущества проекта и информируя его о достигнутых успехах. В качестве упражнения я предлагаю вам выработать план по перемещению в нужные вам квадраты как минимум трех участников проекта.
Двигаемся дальше. Если кто-то является участником проекта, значит, он каким-то образом заинтересован в нем. И эти интересы полезно бывает знать, ведь эффективная мотивация как раз и строится на понимании потребностей тех, кого мы собираемся мотивировать.
Теперь я предлагаю вам определить интересы каждого участника вашего проекта. Постарайтесь учесть не только материальную заинтересованность, ведь, хоть она и составляет базовый уровень пирамиды Маслоу, не хлебом единым жив человек. Например, целью куратора часто является не столько заработать на проекте, сколько повысить свой политический вес в компании. Но ведь и у проекта есть некоторые требования к своим участникам. К примеру, от инвестора вам нужно полное и своевременное финансирование, а также желательно минимум контроля.
Вот эти требования я и предлагаю вам сейчас записать на листке бумаги.
Получившаяся таблица - ключ к построению системы мотивации участников проекта. Вы знаете, с одной стороны, что вам надо от каждого участника, а с другой - что им надо от вас, чем их можно мотивировать. Отнюдь не обязательно деньги будут являться главным мотивом: ведь вы как менеджер проекта кровно заинтересованы в экономии бюджета. На наших тренингах часто возникают бурные дискуссии при определении участников проекта, оценке их влияния, разработке плана воздействия на них. В ходе этих дебатов рождаются документы, которые в дальнейшем можно применять при выполнении участниками тренинга реальных проектов.
Подбор людей
Во многом мотивация команды проекта определяется еще на стадии подбора ее участников. Вот ряд принципов, которые помогут вам уже на этом этапе заложить основы для успеха будущего проекта.
- Приглашайте в команду тех людей, для которых участие в проекте означает возможные перспективы карьерного и профессионального роста и тематика проекта представляет интерес.
- Проверяйте каждого кандидата на соответствие критериям профессионализма. Для того чтобы результаты оправдали ваши надежды, лучше заранее, до определения возможных кандидатур, расписать, какими профессиональными и личностными характеристиками должен обладать тот или иной член команды. Ведь то, что кто-то - хороший человек, еще не означает, что он эффективный работник.
Для основных ролей вашего проекта определите необходимые знания, навыки и личные качества.
- Подумайте о психологической совместимости участников команды, ведь им потом предстоит плотно общаться, работать бок о бок долгое время.
- Оцените ваших кандидатов с точки зрения их опыта. С одной стороны, рискованно брать дилетантов: нет гарантии, что человек справится с заданием. С другой стороны, если команда состоит из одних профессионалов, возможны конфликты и споры, ведь у каждого за плечами свой собственный богатый опыт. Иногда это приводит к провалу проекта. Поэтому основа любой команды - специалисты, имеющие 1–5-летний опыт работы в данной сфере.
- Также обратите внимание на личные качества будущих участников. Наиболее важны для работы в команде проекта:
- умение работать в команде и коммуникативные навыки;
- более высокий уровень инициативы, чем при работе в функциональной структуре;
- способность работать в условиях неопределенности и постоянных перемен (ведь в подавляющем числе проектов планы многократно меняются в процессе реализации);
- стрессоустойчивость и готовность работать сверхурочно (в России часто пик нагрузки приходится на завершающую фазу, когда сдать проект надо «еще вчера», а заказчик начинает предъявлять все новые требования, выполнение которых зачастую не укладывается в исходные временные границы (scope) проекта);
- ориентация на результат, а не на процесс. Готовность к тому, что доход прямо пропорционален достигнутым результатам.
Как получить в проект нужных людей
Для успеха проекта важно, чтобы в его команду попали достаточно профессиональные, способные работать в команде сотрудники. В первую очередь для этого необходимо сформулировать потребность проекта в персонале: в какой период и сколько специалистов того или иного профиля требуется.
Ну и, наконец, вам надо найти нужных людей. А это не так-то просто. Ведь даже при наличии указаний «сверху» далеко не каждый руководитель согласится отдать вам своих лучших сотрудников. Самому нужны! Здесь вам пригодятся навыки ведения переговоров. И, конечно, хорошие взаимоотношения с коллегами из различных подразделений. Вообще практика показывает, что умение менеджера договариваться, решать «политические» вопросы во многом предопределяет успех реализуемых им проектов.
Материальная мотивация
Теперь поговорим собственно о мотивации в том смысле, который обычно вкладывают в это слово. Хотя без всего вышеописанного мотивация получается гораздо менее целенаправленная и эффективная.
Существует несколько подходов к мотивации персонала, каждый из которых имеет право на жизнь.
- Сотрудник получает все материальное вознаграждение в своем функциональном подразделении. Плюс - в прозрачности такой схемы, минус - в отсутствии мотивированности человека на результаты работы в проекте. Возможен вариант, при котором функциональный руководитель самостоятельно принимает решение о премировании сотрудников. Это может иметь стимулирующий эффект, однако высока вероятность субъективного подхода к оценке работников.
- Во время работы в проекте сотрудник получает все вознаграждение из бюджета проекта. Эта схема пригодна для тех участников, которые полностью освобождаются от выполнения своих повседневных обязанностей на время работы в проекте.
- Сотрудник продолжает получать постоянную часть вознаграждения (оклад) в своем «родном» подразделении, а бонусы ему начисляются из бюджета проекта, для которого он выполняет работы.
Надо сказать, что пока в России наиболее распространена первая схема оплаты в силу привычки и простоты ее реализации. Отдельно стоит поговорить о мотивации менеджера проекта.
Важно, чтобы его доход напрямую зависел от результатов проекта. Для этого с ним заключают контракт, в котором оговариваются условия оплаты. Некоторый минимум ему выплачивается в виде оклада, часть - по завершении определенных этапов проекта, а основная часть - бонус, премия - по итогам проекта. Размер бонуса напрямую зависит от достигнутых результатов, соблюдения сроков и бюджета. Могут учитываться также и другие критерии, которые надо оговорить «на берегу» и зафиксировать в контракте.
Мотивация на этапе закрытия проекта
Часто проблемы возникают на последнем этапе реализации проекта и связаны с подчисткой «хвостов»:
- надо обеспечить подписание заказчиком актов и оплату выполненных работ, часто желательно заключить договора на дальнейшее сопровождение;
- нужно закрыть все контракты;
- членов команды проекта надо «вернуть» на рабочие места, а ведь они все это время не пустовали; если сотрудник занимается только проектной деятельностью, то ему надо предоставить возможность «отсидеться» где-то до следующего проекта, иначе вы можете потерять ценного работника;
- надо решить вопросы по всем юридическим лицам, которые могли создаваться на время проекта;
- необходимо закрыть все вопросы по налогам и т. д.
Неудивительно, что большинство менеджеров проектов воспринимают всю эту работу как дополнительную обузу, ведь основной-то проект выполнен! И нередко «хвосты» по выполненным проектам тянутся годами, незаметно съедая прибыль проекта. В связи с этим иногда часть проектного бонуса выплачивают только тогда, когда менеджер проекта подписал в службах компании (бухгалтерия, юридический отдел и т. п.) своего рода «бегунок» о том, что у них к проекту претензий нет.
Взаиморасчеты проекта и головной компании
Вопрос о взаиморасчетах проекта и головной компании возникает очень часто и касается не только персонала, но также помещений и иных ресурсов (транспорта и т. п.). Здесь многое зависит от степени обособленности проекта, от зрелости проектного управления в компании и конкретного менеджера проекта.
Возможны различные варианты. Например, безвозмездное предоставление ресурсов проекту в рамках заданного бюджета (хотя во многих компаниях недостаточно развит проектный учет и отделить проектные затраты от общих расходов компании непросто).
Другая крайность: компания выступает как кредитор и пул ресурсов, предоставляющий проектам все необходимое за определенную плату, возможно, по более выгодным, чем на рынке, ставкам. Но здесь нужно учитывать, что зачастую решение предоставить проекту тот или иной ресурс является скорее политическим и компания может сознательно пойти на некоторый демпинг. Например, в проекте (особенно со сторонними партнерами) всегда выгоднее иметь своих проверенных юристов и финансистов.
Если вы хотите, чтобы проекты платили компании за использование ее ресурсов, вам придется сформировать сильную систему управленческого учета и учета рабочего времени, а также разработать «внутренние прайс-листы» стоимости ресурсов.
Нематериальная мотивация
Правильно используя методы неденежной мотивации, вы сможете повысить эффективность работы участников проекта, сформируете более приятную творческую атмосферу, а также, что немаловажно, сможете сэкономить бюджет и увеличить свой бонус по итогам проекта. В целом, все методы неденежной мотивации направлены на то, чтобы поднять дух вашей команды.
Правильный запуск проекта
Очень большое значение имеет этап запуска вашего проекта. Дело в том, что отношение к проекту часто формируется еще до начала его реализации, ведь «слухами земля полнится». И если вы не хотите на первом собрании проектной группы увидеть скорбные лица ваших коллег, заранее уверенных в провале, то есть смысл еще до старта проекта начать формировать вокруг него ауру успеха.
Особенно важно первое собрание проектной команды. На нем у вас есть около часа (не больше, поскольку люди быстро теряют интерес к излагаемому материалу и не способны удерживать внимание слишком долго), за который вы должны сделать участников проекта энтузиастами, развеять их возможные сомнения относительно проекта. На этом собрании каждый должен понять, какую выгоду он лично получит в случае успешной реализации проекта.
Небезызвестно, что команда проекта проходит ряд стадий в своем эмоциональном развитии (рис. 5).
Рис. 5. Этапы эмоционального развития команды проекта
Сначала (если вы все сделали правильно на предварительных этапах) люди полны энтузиазма, т. к. проект - это определенные возможности, перспективы, шанс вырваться из рутины повседневной работы. Потом наступает спад, участники «опускаются с небес на землю». Также (иногда неявно) возникает внутригрупповой конфликт, когда люди распределяют роли, в том числе борются за неформальное лидерство.
Чтобы быстрее пройти этот этап, иногда устраивают тренинги по командообразованию, на которых за несколько дней участники получают опыт эффективной совместной работы. Иногда команда придумывает себе название, символику и другие атрибуты, формирует командный кодекс. Если этот спад успешно преодолен, то команда выходит на уровень эффективной творческой работы.
Миссия проекта
Для повышения мотивации различных участников проекта может использоваться миссия проекта - описание целей проекта с точки зрения их выгоды для участников, а также для внешнего окружения проекта.
По сути, миссия представляет собой описание того, как хорошо будет жить каждый вовлеченный в проект человек при его успешном завершении. Хорошо составленная миссия - это описание красивой картинки, которая должна возникнуть в голове у человека, когда он размышляет о проекте.
Вот основные правила написания миссии:
- в предложениях используются глаголы второго лица настоящего времени;
- высказывания содержат указание на персональную ответственность каждого участника за получение благ от реализации проекта (оптимальная формулировка: «Делая то-то и то-то, вы получаете то-то»);
- все обещанные блага хотя бы отчасти соответствуют возможной действительности, т. е. реалистичны (не обманывайте: ничто не раздражает так, как пустые обещания);
- затрагивается весь спектр потребностей адресата (базовые, социальные потребности, гарантии и безопасность, уважение и самоуважение, самореализация).
В Приложении приводятся слегка измененные фрагменты миссии, созданной при участии консультантов для реального проекта по внедрению системы качества в крупной российской компании.
Поддержание мотивации в ходе реализации проекта
Проект длится довольно долго, и все это время важно поддерживать мотивацию персонала на высоком уровне. В этом вам помогут:
- регулярное информирование команды о ходе дел и изменениях в проекте (особенно важно отмечать промежуточные успехи - это сильно мотивирует);
- предоставление участникам проекта возможности сообщать руководителю о потенциальных или реальных сложностях;
- работающий механизм разрешения проблем и преодоления трудностей;
- с одной стороны, важно коллегиальное принятие ключевых решений, чтобы каждый чувствовал персональную ответственность за их реализацию, а с другой - настоящий лидер, которым должен быть менеджер проекта, имеет моральное право в экстренной ситуации принять решение единолично и сделать так, чтобы команда выполняла его как свое собственное.
Грамотное завершение проекта
Часто завершение проекта ассоциируется с подписанием актов заказчиком и получением проектных бонусов, а о работниках, которые были задействованы в проекте, забывают. В то же время эффективно проведенное мероприятие, посвященное закрытию проекта, закладывает основы для успеха проектов будущих. Здесь важно не только устроить банкет, но и подвести итоги: какие цели ставились, что достигнуто, как к этому шли. Полезно подчеркнуть вклад отдельных участников в успешное выполнение проекта, отметить их достижения. Ну и, конечно, сложить все «открытия», сделанные за время проекта, в «сокровищницу опыта» компании, хотя это уже тема другой статьи.
Михаил Юрьевич Рыбаков
Просмотры: 17 208
Проектная деятельность прозрачна и предсказуема, ее результаты контролируемы, измеримы. Это упрощает разработку системы мотивации...
Система мотивации
Проектная деятельность прозрачна и предсказуема, ее результаты контролируемы, измеримы. Это упрощает разработку системы мотивации.
Система мотивации может отлично работать в условиях обычной операционной деятельности. Но вот организация решила сделать некий качественный скачок и выйти на новый уровень. Часто это решение выливается в начало реализации проекта. Выделяются деньги, устанавливаются сроки, назначается ответственный. «Пройдись по отделам, набери себе команду и вперед!» - дает установку топ-менеджер. Руководитель проекта не без труда собирает необходимых профессионалов, но через некоторое время с удивлением обнаруживает, что никто, кроме него, не горит желанием полноценно трудиться на благо проекта. Это происходит потому, что при его реализации обычная система мотивации перестает работать.
Чтобы человек не воспринимал работу в проекте как «ссылку», он должен знать, что такая деятельность - шанс значительно улучшить свое материальное положение. Ведь, кроме зарплаты, которую никто у него не собирается отнимать, он будет получать еще и достойные бонусы в проекте. Этот фактор неизменно влечет за собой изменение в корпоративной культуре: у сотрудников формируется устойчивое представление, что проектная деятельность престижна, быть отобранным в команду проекта - само по себе уже достижение.
Как же выстроить систему материальной мотивации команды проекта? Однозначного ответа на этот вопрос никто не даст. Слепо копировать чей-то опыт - небезопасно для бизнеса, ведь каждая компания имеет свою специфику, свой опыт, нюансы управления. Тем не менее существуют общие для любой организации принципы построения системы материальной мотивации проектных команд. О них нам рассказала Дарина Веретенко , заместитель генерального директора компании «Технологии Управления Спайдер Украина».
Поощрять нужно с самого начала
Основной принцип мотивации людей, занятых в проекте, состоит в том, что они должны получать вознаграждение за конкретные результаты, а не за процессы, потраченное время и прошлые заслуги перед компанией (как это зачастую происходит при операционной деятельности). Проектная деятельность, если она грамотно налажена, очень прозрачна и предсказуема, а результаты ее - контролируемы, измеримы и заранее известны тем людям, которые участвуют в проекте.
Изначально при внедрении этой системы важно, чтобы на уровне компании были разработаны стандарты управления проектами, которые четко определяли бы, какие критерии позволяют считать работу того или иного участника команды успешной. Эти критерии должны быть конкретными и измеримыми.
Поощрять нужно с самого начала, начиная с работ по планированию проекта. Чем качественнее будет выполнено планирование, тем более прогнозируемыми будут результаты, точнее рассчитан календарный график, подсчитан бюджет.
Но как бы хорошо ни был составлен план, при реализации проекта всегда будет иметь место его расхождение с фактом. Это не проблема, если отклонения вовремя отслеживать и тут же вносить в план нужные коррективы. Поэтому важно поощрять людей за своевременное предоставление достоверной информации.
Человек должен понимать, что каждая подача отчета фиксируется и стоит определенных денег. В одной из компаний, где мы внедряли корпоративную систему управления проектами, был внутренний сайт, зайдя на который, каждый участник проекта мог увидеть перечень критериев для своей мотивации. Каждый пункт имел свою стоимость, и человек мог понимать, сколько денег он может заработать. Если сотрудник что-то не сделал в указанный срок, то возможная сумма выплат автоматически уменьшается.
Бывает и так, что по завершении проекта его участников вознаграждает топ-менеджер или руководитель компании на основании своего субъективного мнения, руководствуясь единственным критерием: понравилось - не понравилось. Но система мотивации не должна быть субъективной. Руководитель, разумеется, может вознаграждать отдельных людей или всю команду проекта по своему усмотрению, но сверх того, что уже им дала система.
За что платить деньги
Отдельного поощрения требует четкое соблюдение технологии, ведь на ней завязаны все ресурсы и финансы компании. Если кто-либо из участников команды поймет, что целесообразно откорректировать технологию, то он должен сформулировать запрос на изменения, прийти с этим в проектный офис (аналитическую службу), поработать с аналитиком, внести новые данные и перепланировать оставшуюся часть работ. Если экономический эффект от перемен окажется существенным, этого сотрудника желательно поощрить.
Поощрять нужно и соблюдение согласованного порядка работ. Это минимизирует риски, связанные с отсутствием контроля над ресурсами.
Еще один из возможных критериев для поощрения - снижение затрат на выполнение работ, то есть снижение фактических издержек по сравнению с запланированными. Тот, кто сэкономил (разумеется, не в ущерб технологии), должен быть вознагражден.
Немаловажный критерий - соблюдение норм времени для производства работ. Следует придерживаться установленного планом определенного уровня производительности труда, скажем, укладывать, как предписано, три кубометра бетона за смену, а не два.
Норма времени - это когда планируются не только производственные процессы, но и организационные, определяющие порядок взаимодействия между структурными подразделениями. Например, один отдел запросил у другого какую-то информацию. В течение какого времени запрос будет удовлетворен? Чтобы такой вопрос не возникал, участники проекта принимают нормы времени и заносят их в корпоративные стандарты. Четкое соблюдение этих принятых стандартов также должно поощряться.
Еще один критерий - соблюдение норм расхода материалов. Для того чтобы понять, сколько того или иного материала нужно истратить на единицу объема продукции, в компании должны быть разработаны внутренние нормы расхода - реальные, а не усредненные.
При стимулировании отдела материально-технического снабжения важным критерием качества работы является своевременность и комплектность поставок.
Как избежать конфликта интересов
Если в компании параллельно сосуществуют функциональные подразделения и команды проектов (а так обычно и бывает), неизбежно возникает конфликт их интересов. Приходит проектный менеджер к руководителю структурного подразделения и просит выделить специалиста для проекта. Начальник отдела вполне резонно может возмутиться: «Я тебе дам своего сотрудника, а кто будет выполнять его работу?». Но так как выделить все равно кого-то надо, «отфутболят» в команду проекта человека, который в отделе меньше всех затребован. А чего можно ожидать от команды, которая формируется по остаточному принципу?
Чтобы конфликт интересов был минимизирован или вообще исчез, менеджер проекта должен материально стимулировать не только исполнителя, но и его линейного руководителя. Фонд материального стимулирования участников проекта мог бы распределяться в следующей пропорции: 60% - исполнителям, 40% - функциональным подразделениям, откуда были «вынуты» ресурсы. Этими 40% линейный руководитель может распоряжаться самостоятельно: полностью оставить себе или часть из них выделить для поощрения тех сотрудников, кто взял на себя обязанности временно отсутствующего коллеги. Но свою часть вознаграждения начальник отдела получит лишь в том случае, если его подчиненный успешно справился со своей ролью в проекте и достиг намеченных результатов.
Награда менеджеру проекта
Как материально стимулировать менеджера проекта, чтобы его цели совпадали с целями компании? В одной фирме платят определенный процент от бюджета проекта, в другой - фиксированную заработную плату, в третьей - зарплату плюс бонусы. Какой способ наиболее предпочтителен?
Мы сталкивались с ситуацией, когда инвестор напрямую привязывал материальное поощрение менеджера к бюджету проекта. При этом перед инвестором стояла цель - построить объект в намеченные сроки за минимальные деньги. Но менеджер был заинтересован в том, чтобы бюджет проекта вырос. Разумеется, он по мере возможности и стремился увеличивать расходы и раздувать бюджет. Можно, конечно, привязать вознаграждение менеджера к бюджету проекта, но при этом нужно ставить его в определенные рамки: если бюджет будет завышен, ты будешь оштрафован.
Если же менеджер проекта получает фиксированную зарплату, он не будет заинтересован в результатах, а тем более, в соблюдении сроков проекта. Ведь гораздо приятнее получать хорошие деньги не год, а полтора.
Система «зарплата плюс бонусы» является более гибкой и эффективной, но основная проблема тут состоит в балансировке ее частей.
Не только каждому, но и всем вместе
Дорогой, ты получил сегодня бонусы за те два сверхурочных проекта, из-за которых я не видела тебя вечерами и ночами?
Как сделать, чтобы каждый участник проекта был заинтересован во взаимодействии с другими? Чтобы команда проекта работала слаженно, необходима командная мотивация, когда людей поощряют за общий результат. Команда проекта должна быть вознаграждена за достижение намеченных результатов в определенные сроки при соблюдении оговоренного ранее бюджета. Она может премироваться за окончание этапов проекта в срок и за своевременное окончание проекта в целом. Как это лучше сделать? У менеджера проекта есть фонд материального стимулирования. Часть этих денег (например, 50-60%) будет роздана участникам при успешном завершении проекта. Остальные равными частями выдаются команде по завершении каждого этапа. Если к запланированной дате намеченная работа не закончена, команда лишается премии. Но эти деньги не обязательно исчезают. Если на следующем этапе команда поработает интенсивно и догонит график, она получит премиальные за два периода.
Поощрять команду нужно, если она завершила проект не только в срок, но и в рамках планируемой себестоимости. Себестоимость - это бюджет проекта минус управленческий резерв. Чем меньше будет неожиданностей, поглощающих деньги сверх себестоимости, тем больше средств останется в распоряжении менеджера проекта. Чтобы каждый участник команды был заинтересован в этом, можно разработать специальные бонусы, связанные со сэкономленными средствами.
Правила внедрения системы
При внедрении системы мотивации мы рекомендуем не сразу задействовать денежные стимулы: вдруг через некоторое время руководство компании поймет, что не в меру расщедрилось. Что тогда делать, урезать выплаты? Стоит ли говорить, как это скажется на настроении и желании работать. Чтобы такого не произошло, нужно систему мотивации апробировать на пилотном проекте, а вместо денег использовать баллы или какие-нибудь жетоны - нечто условное. Это будет достаточно увлекательно, как игра в «Монополию». Но систему с жетонами легко корректировать, люди не воспримут это так болезненно, как если бы речь шла о настоящих деньгах.
В дальнейшем опыт мотивирования, полученный на пилотном проекте, легко перенести на реальные проекты и оперировать уже настоящими деньгами.
Нет, он не дал мне бонус. Он вручил мне очередную похвальную грамоту...
Выплаты должны быть сопоставимыми с базовой заработной платой. Например, человек работает на ставке $1000 в месяц. Если людей премируют за участие в проекте раз в три месяца, то сумма премии должна составлять $2500-3000. Если она будет значительно меньше, у многих соответственно уменьшится желание напрягаться.
Должна соблюдаться периодичность выплат. Платить нужно по факту достижения критерия: если не ежемесячно, то хотя бы ежеквартально. Если платить раз в год, такой стимул окажется малоэффективным и будет людей расхолаживать.
Важно, чтобы бонус соответствовал зоне ответственности человека. Сотрудник должен получать вознаграждение за исполнение своих прямых обязанностей, а не за ту проделанную работу, которая ему больше нравится в проектной группе.
Чтобы запустить систему мотивации проектных команд на уровне организации, нужно разработать положение о мотивации команды управления проектом, в котором обозначить: что должна собой представлять данная команда, какие функции обязана выполнять, какой предусмотрен мотивационный фонд в процентах от бюджета проекта. В этом положении необходимо расписать также критерии мотивации (кого за что поощрять). Когда система оживет и заработает, безусловно, всплывут некоторые недостатки и потребуется ее доработка. Новшества также нужно будет закрепить письменно, внеся их в положение.
Типичные ошибки
Компании, разрабатывающие системы мотивации проектных команд, часто допускают такие ошибки:
Платят «потому что», а не «для того чтобы». Система мотивации превращается в типичную систему оплаты труда, которая ориентирована на прошлые заслуги участников проекта, а не стимулирует их работать лучше, качественнее;
не мотивируют выбранные критерии. В одной компании при аудите системы мотивации обнаружилось, что вознаграждение секретаря было завязано на маржинальном доходе компании, то есть на показателе, на который она лично никак напрямую не могла повлиять. Могло ли это мотивировать данного человека работать лучше?
оплата не сбалансирована относительно рынка труда;
не соблюден баланс между поощрением и наказанием. Вообще к штрафам следует относиться осторожно. Лучше систему поощрения и наказания строить на том, что человек либо зарабатывает дополнительные бонусы, либо нет.
Инга Лавриненко,
«Комп&ньон» №39 (503), 29.09-5.10.2006
« »
