Аудит и контроллинг персонала организации Девятовская И. В. , к. психол. н. , доцент кафедры акмеологии и менеджмента

Тема 4. Исследовательские подходы и инструментарий проведения аудита персонала 1. Исследовательские подходы к аудиту персонала. 2. Инструментарий проведения аудита персонала. 3. Технология проведения аудита персонала. Характеристика основных элементов. 2 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

Аудит персонала – это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы эффективности деятельности организации по управлению персоналом и регулированию социально трудовых отношений. 3 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

1. Исследовательские подходы к аудиту персонала Наиболее важными подходами к прикладному исследованию состояния управления персоналом, являются: 1. Сравнительный подход; 2. Привлечение внешних экспертов; 3. Статистический подход; 4. Подход соответствия; 5. МВО подход (management-by-objectives). 4 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

1. Исследовательские подходы к аудиту персонала 1. Сравнительный подход Аудитор использует в качестве модели другую компанию и сравнивает результаты деятельности службы УП или конкретных программ с аналогичными в другой организации. Это позволяет обнаружить области необходимого усовершенствования. Сравнительный подход часто используется, чтобы сравнить показатели абсентеизма, текучести и уровня зарплаты. Этот подход имеет смысл, когда какая либо новая процедура вводится впервые. 5 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

1. Исследовательские подходы к аудиту персонала 2. Привлечение внешних экспертов Аудиторская команда полагается на экспертизу консультанта или опубликованных результатов исследования как стандарт, с которыми оцениваются действия службы управления персоналом или отдельные программы. Это может помочь диагностировать причину проблем. В настоящее время внешнее сравнение является наиболее популярным подходом при оценке действий и услуг персонала. 6 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

1. Исследовательские подходы к аудиту персонала 3. Статистический подход Подход основывается на информационной системе компании. По материалам существующих отчетов аудитор формирует статистические стандарты, с помощью которых могут быть оценены действия и программы в области управления персоналом, чтобы, таким образом, раскрыть ошибки, пока они все еще незначительны. Эти данные указывают, насколько хорошо менеджеры управления персоналом и линейные менеджеры управляют этими процессами. Такой статистический подход обычно дополняется сравнением с внешней информацией, которая может быть собрана в других фирмах. 7 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

1. Исследовательские подходы к аудиту персонала 4. Подход соответствия Данный подход рассматривает прошлый период для определения того, как выполняется кадровая политика компании (вопросы труда и занятости, вознаграждений, трудовой дисциплины и форм оценки работников и т. д.). Производя выборку элементов информационной системы управления персоналом, аудитор ищет отклонения кадровой политики компании или процедур от соблюдения законодательных норм, определяя, насколько согласованы с политикой компании и правовыми предписаниями. Цель – гарантировать, что служба управления персоналом и линейные менеджеры исполняют внутренние правила и правовые предписания. 8 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

1. Исследовательские подходы к аудиту персонала 5. МВО подход (management-by-objectives, управление по целям) МВО (management-by-objectives) подход характеризуется постановкой определенных целей, выполнение которых может быть измерено. Используется специалистами в области управления персоналом и линейными менеджерами, и позволяет урегулировать цели и области их ответственности. Аудитор исследует фактическое выполнение и сравнивает его с предварительно выработанными целями. , что позволяет обнаружить и зафиксировать области недостаточного выполнения. Подход популярен и при оценке деятельности службы управления персоналом. 9 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

1. Исследовательские подходы к аудиту персонала Подход Сравнительный подход Привлечение внешних экспертов Статистический подход Подход соответствия МВО подход (management-byobjectives) 10 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016 Возможности Ограничения Область применения

2. Инструментарий проведения аудита персонала Независимо от выбранного подхода, аудиторам необходимо собрать данные относительно деятельности службы управления персоналом организации. Основной инструментарий аудита персонала: интервью; анкетные опросы и обзоры; анализ официальных документов; внешняя информация; эксперименты в области управления персоналом. Каждый инструмент исследования обеспечивает частичные понимание действий управления персоналом организации. 11 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: Интервью Наиболее применимый инструмент сбора информации, применяемый для получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения суждений работников по определенным вопросам (например, «выходное интервью»). В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаимосвязи, влияния или ограничения. В области управления персоналом получаемые комментарии позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации. 12 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: анкетные опросы и обзоры Это один из наиболее объективных и экономичных подходов, так как позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Опросы представляют собой самостоятельное заполнение респондентом вопросников или анкет. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Эти инструменты используются довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура и обычно используется только в отношении немногих работников. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к лицу с интервьюером. В случае регулярности таких обследований аудитор может выявлять тенденции в работе службы управления персоналом. 14 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов Изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, выявить проблемные области. Обычно в ходе аудита персонала используются несколько отчетов: Отчет о безопасности и здоровье определяет различия до и после реализации программ управления персоналом, нацеленных на снижение уровня текучести и абсентеизма. Показывает нарушения Трудового кодекса РФ и норм здоровья. 15 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов Обычно в ходе аудита персонала используются несколько отчетов: Отчет о жалобах изучает сущность и причины недовольства, отсутствие ясности в области деятельности по управлению персоналом. Недовольства могут порождаться рабочими местами, менеджерами, представителями профсоюза, возрастными группами или неточностями контракта. Аудиторская команда может раскрыть модель недовольства. Если модель обнаружена, то специалисты в области управления персоналом уточняют основные причины и предпринимают корректирующее действие. Интервью с менеджерами и представителями профсоюза могут указать на основные причины недовольства. И если представители профсоюза участвуют в обнаружении моделей недовольства, они могут поддержать предложенные изменения в управлении. 16 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов Изучение системы вознаграждений: Аудитор тщательно рассматривает методы компенсации, используемые службой управления персоналом и прежде всего уровень заработной платы, льгот и услуг. Система дополнительных льгот также изучается с целью выяснения ее конкурентоспособности и согласованности с правительственными нормами. Права человека: Аудиторы уделяют особое внимание найму, расстановке и вознаграждениям представителей меньшинств и других уязвимых категорий (женщины, инвалиды, ранее судимые и др.). 17 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов Изучение кадровой политики и программ: Аудиторы оценивают согласованность программ в области управления персоналом друг с другом и их интегрированость в общефирменное управление, а также их выполнение. Уровень конфликтности: сократилось ли число конфликтных ситуаций, благодаря обуче нию, премированию или другим социальным программам? Текучесть/абсентеизм: Аудитор определяет изменения в показателях текучести и абсентеизма до и после реализации программ по управлению персоналом. 18 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов Повышение квалификации: улучшают ли ориентация или программы обучения выполнение работы? Продвижение по службе: какой процент рабочих мест заполнен с внутреннего рынка труда? насколько хорошо исполняется программа внутреннего продвижения? показывают ли результаты продвижения действительно эффективный результат? Подбор персонала: зависит ли качество работы новичков от источника подбора? являются ли затраты на подбор и отбор персонала сопоставимыми с таковыми других фирм? 19 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов Учет работников: содержатся ли картотека работников в должном порядке? содержат ли отчеты кадровой службы точную, современную и полезную информацию? разумен ли карьерный рост для данного работника? является ли данный работник источником нарушения дисцип лины или межличностных проблем? Специальные программы: достигают ли специальные программы в области управления персоналом желаемых результатов? 20 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: анализ официальных документов В компании «Дары моря» в рамках кадровой политики принята программа содействия продвижениям по службе «изнутри» фирмы. Однако спустя два года большинство менеджеров все еще нанималось извне. Лишь немногие работники компании подавали заявления на открывающиеся вакансии, хотя объявления о вакансиях были развешены повсюду и работников приглашали участвовать в отборе. Контрольная бригада узнала, что в течение пиковых сезонов рабочие производства зарабатывали больше денег (чем менеджеры) из за сверхурочной платы и системы стимулирования. Многие работники расценивали работу в качестве менеджера как несение большей ответственности за меньшую плату. Что нужно предпринять, чтобы изменить ситуацию? 21 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: внешняя информация Исследование, ограниченное только изучением внутренних отношений в организации и отчетов, может раскрыть неблагоприятные тенденции. Внешние сопоставления дают аудитору перспективу, с позиций которой могут быть оценены действия организации. Большинство внешней информации поступает из опубликованных государственных статистических данных, отраслевых сборников, периодики научно практического характера. Эти данные позволяют аудитору получить информацию по наиболее важным для оценки современного состояния экономики индикаторам: среднемесячной заработной плате, просроченной задолженности по ее выплате, среднему числу замещенных рабочих и вакантных мест, движению кадров, прогнозам предприятий по высвобождению персонала, отработанному времени, вынужденной неполной занятости и потерям рабочего времени по этой причине, условиях труда работающих, уровне и динамике производительности труда. 22 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: внешняя информация Например, Федеральная служба государственной статистики предоставляет следующую информацию: статистика экономической активности населения, обследование населения по проблемам занятости; статистика численности, заработной платы, условий труда работников данные предприятий и организаций; расчеты баланса трудовых ресурсов; расчеты обобщающих показателей на основе интеграции данных из различных источников. 23 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: эксперименты в области управления персоналом Это инструмент доступен службам управления персоналом и аудиторам. Идеальный проект исследования - «полевой» эксперимент, позволяющий службе управления персоналом сравнивать экспериментальную и контрольную группы в реальных условиях. Экспериментирование связано с некоторыми препятствиями: многие менеджеры отказываются экспериментировать с отдельными рабочими из за нравственных проблем и потенциальной неудовлетворенности среди тех, кто не был отобран для эксперимента; вовлеченные же могут чувствовать, что ими манипулируют. Эту проблему можно упростить, когда в проект вовлечены две разные организации. 24 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий проведения аудита персонала: резюме Значительную часть времени аудиторская команда посвящает аналитической работе с полученными данными. Для практических целей направления диагностического исследования конкретизируются. В рамках направлений аудита персонала формируется последовательность его практического осуществления. Решение о первоочередном внимании к тем или иным вопросам принимается аудитором с позиции максимизации его эффективности. 25 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. Инструментарий аудита персонала Инструментарий Интервью Анкетные опросы и обзоры Анализ официальных документов Внешняя информация Эксперименты в области управления персоналом 26 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016 Возможности Ограничения Область применения

2. Инструментарий проведения аудита персонала: кейс В компании «Дары моря» в рамках кадровой политики принята программа содействия продвижениям по службе «изнутри» фирмы. Однако спустя два года большинство менеджеров все еще нанималось извне. Лишь немногие работники компании подавали заявления на открывающиеся вакансии, хотя объявления о вакансиях были развешены повсюду и работников приглашали участвовать в отборе. Контрольная бригада узнала, что в течение пиковых сезонов рабочие производства зарабатывали больше денег (чем менеджеры) из за сверхурочной платы и системы стимулирования. Многие работники расценивали работу в качестве менеджера как несение большей ответственности за меньшую плату. Что нужно предпринять, чтобы изменить ситуацию? 27 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

3. Технология проведения аудита персонала 1. Этап целеполагания 2. Подготовительный этап 3. Оценка и анализ системы управления персоналом за определенный (текущий) период или в динамике 4. Формирование комплекса рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом организации 28 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

3. Технология проведения аудита персонала 1. Этап целеполагания 29 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016 1. 1. Определение целей и задач аудита персонала организации 1. 2. Выбор целевых показателей аудита персонала

3. Технология проведения аудита персонала 2. 1. Предварительный сбор и анализ информации об организации и действующей системе управления персоналом 2. Подготовительный этап 2. 2. Определение аудиторского риска 2. 3. Составление общего плана и программы проверки 30 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

3. Технология проведения аудита персонала 3. 1. Анализ текущего состояния показателей системы управления персоналом 3. 2. Анализ отклонений от оптимальных значений показателей 3. Оценка и анализ системы управления персоналом за определенный (текущий) период или в динамике 3. 3. Выявление причин отклонений 3. 4. Сопоставление значений показателей системы управления персоналом текущего и предыдущего периодов 3. 5. Анализ причин изменений 3. 6. Составление аудиторского заключения 31 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. 2. Определение аудиторского риска Аудиторский риск – это вероятность того, что аудитор ошибается, сформировав неверное мнение о действующей в организации системе управления персоналом. 32 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. 2. Определение аудиторского риска (АР) В аудиторские риски входят: Неотъемлемый риск (НР) Контрольный риск (КР) Риск необнаружения (РН) Кроме того, также необходимо учитывать: Юридические риски (ЮР) Производственные риски (ПР). 33 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. 2. Определение аудиторского риска (АР) Мультипликативная модель оценки аудиторского риска: АР= (НР)×(КР)×(РН)×(ЮР)×(ПР) Оценка рисков производится экспертным методом (не менее трех экспертов). 34 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. 2. Определение аудиторского риска (АР) Шкала оценки аудиторского риска, в %: 0 – риск рассматривается как несущественный; 25 – риск скорее всего не реализуется; 50 – о наступлении события ничего определенного сказать нельзя; 75 – риск скорее всего проявится; 100 – риск наверняка реализуется. 35 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

2. 3. Составление общего плана и программы проверки Общий план аудита персонала № п/п Определение Исполнитель Трудозатраты типа АП, (лицо или (число планируемые лица, человеко-дней виды работ или осуществляющ или человековиды ие данный вид часов, деятельности работ) необходимых (подробное для описание) выполнения данного вида работ) 36 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016 Срок Примечание исполнения (отметки о или период, выполнении на данного протяжении вида работ) которого следует выполнить данный вид работ

3. 6. Составление аудиторского заключения Аудиторское заключение – это документ о состоянии системы управления персоналом и кадровом потенциале организации, а также комплекс рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом и повышению эффективности формирования и использования кадрового потенциала организации для достижения ее стратегических целей. 37 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

3. 6. Составление аудиторского заключения Аудиторское заключение должно состоять из четырех частей: 1) Реквизитная часть – наименование организации, юридический адрес, сведения об аудиторе, сведения об аудируемом лице; 2) Вводная часть – перечень проверенной информации, документации, отчетности по управлению персоналом и деятельности организации с указанием периода, за который идет проверка ее состава; 38 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

3. 6. Составление аудиторского заключения Аудиторское заключение должно состоять из четырех частей: 3) Аналитическая часть – тип аудита персонала, описание: организации, стратегии организации, существующей системы УП, принципы и методы УП; определение главных оценочных значений, оценку состояния внутреннего контроля, оценку аудиторских рисков, оценку системы УП по основным направлениям; 4) Итоговая часть – выводы об эффективности действующей системы УП, кадрового потенциала в соответствии с целями и задачами организации, рекомендации по достижению краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной эффективности управления персоналом, их совершенствованию и внедрению изменений. 39 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

3. 6. Составление аудиторского заключения Аудиторское заключение составляется в соответствии с основными уровнями аудита персонала – для руководства организации, для службы управления персоналом, для линейных руководителей. 40 Девятовская И. В. , 31. 03. 2016

Задание к следующему занятию: 1. Принести данные с основными трудовыми показателями в Вашей организации. 41 Девятовская И. В. , 3 -4. 09. 2015

Задание к следующему занятию: 1. Взять учебник Одегова Ю. Г. , Никоновой Т. В. Аудит и контроллинг персонала. 2. В этом учебнике проанализировать раздел, описывающий аудит персонала по направлению, которое указано в теме вашей ВКР. 3. На основании проведенного анализа составить «Общий план аудита персонала» , который обязательно должен включать необходимые для аудита показатели. 4. На следующем занятии представить группе этот план аудита. 42 Девятовская И. В. , 3 -4. 09. 2015

Уральский социально-экономический институт

Академии труда и социальных отношений

Контрольная работа по дисциплине:

"Аудит и контроллинг персонала"

вариант № 3

Выполнила

студентка

группы ЭЗ – 504

Воложенина Евгения

Анатольевна

г. Челябинск

Введение

2. Инструментарий проведения аудита персонала

2.1 Интервью

2.2 Анкетные опросы и обзор отношений

2.3 Анализ отчетов

2.4 Внешняя информация

2.5 Эксперименты в области управления персоналом

3. Нормативы прямых затрат труда

Заключение

Список литературы

Введение

Персонал организации - это главная ценность, основное в понимании процесса управления.

Идеи изменений или желаемых целей, возникающие у лидеров организации, могут быть сколь угодно замечательными, но воплощают их в жизнь всегда люди, действующие на основе своих жизненных интересов. С этим процессом напрямую связаны сложнейшие вопросы мотивации, лидерства, столкновения интересов и разрешения проблем. Однако, как это ни парадоксально, изучение работающего персонала - наиболее слабое звено управленческого аудита предприятия, проводя который акцентируют внимание на проблемах юридического сопровождения деятельности экономического субъекта, бизнес проектах, характере и направленности финансовых потоков, стандартизации и автоматизации системы управления, но не работе персонала.

Индикатором успешности в управлении персоналом являются итоговые экономические показатели, стабильность работы всей организации, ее устойчивость и положение на рынке, конкурентоспособность и т.п. Но существуют и специфические показатели:

· результативность (эффективность) деятельности структурных подразделений и отдельных работников;

· удовлетворенность персонала своей работой и принадлежностью к организации;

· текучесть кадров;

· соблюдение трудовой дисциплины;

· наличие конфликтов на всех уровнях отношений;

· характер социально-психологического климата и особенности организационной культуры в организации. Все вышеупомянутые проблемы призваны раскрыть новый для нашей страны вид управленческого (организационного) аудита - аудит персонала. В данном случае термин "аудит" означает "экспертизу соответствия организационной, функциональной и информационной структуры, кадрового потенциала целям, задачам и стратегии развития организации и разработку на этой основе программы организационных изменений".

Аудит персонала - это "система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации".

Главная функция управления персоналом - это обеспечение выживаемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации

Объект - система персонал (труд) организации, как социотехнической системы. Конкретизируется объект аудита персонала в форме системы управления персоналом.

Предмет - эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.

Цель аудита персонала - повышение эффективности функционирования системы управления персоналом.

1. Объект, предмет, цели и задач аудита персонала

Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческого аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагностикой отдельных сторон деятельности организации. Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы: управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией); линейного управления подчиненными организационными функциями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функциональной (технической) работы организационных функций (в том, числе подразделения по управлению персоналом). Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала, могут соответственно быть названы аудитом управления организацией, аудитом линейного управления и аудитом организационных функций (аудит организационной функции "управление персоналом").

Аудит персонала может применяться в качестве метода, определяющего эффективность системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом. С последней целью целесообразно регулярно осуществлять внутренний аудит персонала.

Объектами аудита в этом случае являются персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т.е. результаты работы.

Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их подразделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы УП, помогает прояснить роль службы управления персоналом, что приводит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием законов. Этим объясняется увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах в последние годы.

Итак, аудит персонала:

· показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;

· повышает профессиональный имидж службы УП;

· стимулирует рост ответственности и профессионализма работников службы УП;

· уточняет права и обязанности службы УП;

· обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации;

· выявляет основные кадровые проблемы;

· гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;

· обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;

· стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом;

· осуществляет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы организации.

Внутрифирменное управление персоналом - это совокупность форм и методов воздействия на интересы, поведение и деятельность персонала (индивидов и групп) в целях максимального использования их интеллектуального и физического потенциала для получения эффективного результата.

Управление персоналом, его поведением, межличностными и групповыми отношениями специальная и специфическая деятельность в системе управления организацией. Участниками процесса управления персоналом выступают: служба управления персоналом, руководители, сотрудники, совет предприятия (совет акционеров в случае акционерного общества).

Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи, как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений.

Концепция управления персоналом - это концентрированное выражение методологии менеджмента в той ее части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку. Таким образом, УП используется в аспектах:

· функций, которые специальная группа людей (работники службы управления персоналом) выполняет внутри организации;

· управленческой силы организации, включающей как аппарат управления ею, так и линейных менеджеров.

Главная функция руководства персоналом - непосредственное повседневное руководство людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации. Этой области управления персоналом присущи следующие особенности:

· постоянство и непосредственность общения с работниками. В течение всего рабочего времени сотрудники находятся в поле действия руководителя, несущего ответственность за их деятельность;

· основополагающий характер управленческих функций. Деятельность руководителей непосредственно направлена на реализацию главных целей организации;

· относительно большой объем властных полномочий. Власть линейных руководителей по отношению к подчиненным намного превосходит права функциональных менеджеров.

Субъект руководства персоналом - линейные руководители всех уровней. Линейный руководитель может эффективно выполнять свою работу по распределению и умелому использованию человеческих ресурсов, находящихся в его распоряжении, если его функции четко описаны и хорошо воспринимаются персоналом. Если его новая работа существенно отличается от предыдущих занятий, вполне вероятно, что некоторые линейные руководители будут обеспокоены той ответственностью, которая возлагается на них.

Основные функции, выполняемые менеджерами: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления.

· Планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем.

· Организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных.

· Управление персоналом: решение вопроса об Определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников.

· Руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных.

· Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности, проверка соответствия выполнения работ этим стандартам, их корректировка при необходимости.

1. Сущность и основы контроллинга и аудита персонала

Аудит и контроллинг персонала как новое направление деятельности в системе управления персоналом. Контроллинг персонала: сущность, задачи, функции, виды и основные этапы. Стратегический и оперативный контроллинг. Субъекты и объекты контроллинга и аудита персонала. Контрольные критические точки (ККТ): понятие, требования к ККТ. Система контроля в реальном и опережающем времени. Упреждающий контроллинг и обратная связь в управлении персоналом. Управленческий учет как основа контроллинга персонала. Аудит как функция контроллинга персонала, основа оптимизации управления персоналом. Взаимосвязь контроллинга, аудита и мониторинга персонала.

2. Аудит персонала как форма диагностического исследования

Общее понятие об аудите. Понятие, цель и задачи аудита персонала. Связь с известными понятиями: анализ, консультирование, аудиторская деятельность, ревизия, контроль. Классификация видов аудита. Направления аудита персонала и их содержание. Этапы проведения аудита. Диагностика работы с персоналом. Уровни проведения аудита: стратегический, линейный, функциональный. Комплексный, ситуационный и оперативный аудит персонала. Социально-трудовой мониторинг. Методы анализа и основной инструментарий проведения аудита персонала. Алгоритм проведения аудита персонала, диагностическая модель, база данных. Аудиторское заключение и его структура.

3. Бюджетирование в системе управления персоналом.

Бюджетирование как инструмент контроллинга персонала. Цель и задачи бюджетирования в системе управления персоналом. Подходы к бюджетированию. Связь планирования и бюджетирования. Технология кадрового планирования и разработки бюджета расходов на персонал. Структура бюджета на персонал. Отклонение фактических показателей от плановых: методы анализа. Этапы формирования бюджета по управлению персоналом

4. Аудит затрат на персонал

Затраты на персонал: понятие, структура, классификация. Постоянные и переменные затраты, прямые и косвенные затраты, группы затрат по степени их регулирования, центры ответственности в контроллинге персонала. Издержки на персонал - важнейший трудовой показатель, основа формирования всех трудовых показателей. Аудит затрат на персонал: схема аудита, основные показатели анализа. Анализ затрат на персонал, содержание, показатели. Аудит издержек на профессиональное обучение. Абсолютные и относительные показатели, их использование для оценки эффективности системы подготовки кадров и профессионального обучения. Аудит затрат по функциям управления персоналом. Аудит затрат на функционирование службы управления персоналом.

5. Аудит трудового потенциала

Понятие трудового потенциала. Соответствие трудового потенциала фактическому уровню его использования и требованиям производства. Структура трудового потенциала. Методы анализа и основные показатели. Оценка стоимости трудового потенциала. Определение рентабельности использования персонала предприятия. Факторные модели изменения прибыли на одного работника

6. Аудит персонала на основе анализа трудовых показателей

Аудит численности персонала и анализ движения кадров: значение, цели, задачи; анализ работы по планированию и анализу численности, классификация видов планирования численности; анализ обеспеченности организации персоналом, показатели; движение кадров на предприятии: внешнее и внутриорганизационное; внешнее движение кадров (текучесть кадров, основные показатели, и ее влияние на экономическое состояние предприятия); внутрипроизводственная мобильность, основные показатели; анализ экономических последствий изменения численности персонала.

Социально-демографические характеристики (возраст, пол, стаж, образование, здоровье, семейное положение), их содержание; значение, цели и задачи анализа социально-демографических характеристик; использование результатов анализа для формирования кадровой политики и оптимального трудового потенциала.

Аудит качественных характеристик персонала: значение, цели и задачи; оценка профессионально-квалификационного состава рабочих, отклонения, повышение качественных характеристик; оценка профессионально-квалификационного состава специалистов и служащих, основные подходы, показатели.

Аудит рабочего времени, как оценка использования трудового потенциала организации. Значение анализа рабочего времени в повышении эффективности деятельности предприятия и использования трудового потенциала, цели и задачи аудита. Понятие рабочего времени как важной экономической категории. Количественные и качественные характеристики рабочего времени. Структура рабочего времени предприятия. Показатели использования рабочего времени и методика их расчета, интегральный коэффициент фонда рабочего времени, факторный анализ, выводы. Потери рабочего времени как основной источник резервов улучшения его использования. Потери и резервы рабочего времени. Регламентированные нерезервообразующие потери рабочего времени. Нерегламентированные резервообразующие потери рабочего времени. Влияние снижения потерь рабочего времени на повышение интенсивности и напряженности труда. Характеристика потерь рабочего времени, основные показатели.

Аудит производительности труда, значение, цели и задачи; факторный анализ; анализ трудоемкости продукции (нормативной, плановой, фактической, удельной), основные показатели анализа; анализ влияния использования рабочего времени на производительность труда; анализ влияния структуры кадров на производительность труда.

Аудит нормирования труда на основе методики анализа трудовых показателей. Цели и задачи анализа, порядок проведения этой работы, направления анализа. Анализ состояния нормативной базы предприятия, нормативы и нормы, правила производства работ, требования и ограничения. Степень охвата работ нормированием труда, показатели, используемые при анализе. Анализ качества норм труда, показатели, их использование. Анализ организации работы по нормированию труда, порядок пересмотра норм, объем пересмотра норм, составление аналитических таблиц, предложения по улучшению нормирования труда (основные направления улучшения нормирования, обоснование предложений).

Целью аудита персонала является оценка уровня производительности труда и эффективности деятельности персонала, как одного из основных факторов, влияющих на прибыль.

Основные задачи аудита персонала:

Установить соответствие кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям;
проверить соответствие деятельности персонала и системы управления принятой нормативно-правовой базе;
определить эффективность работы руководства по решению задач, стоящих перед персоналом;
установить причины возникающих социально-психологических проблем и разработать способы их решения.

Проводится с соблюдением базовых принципов - объективность, независимость, профессионализм, честность, соблюдение международного права.

Проведение аудита персонала осуществляется в трех основных направлениях:

Управленческие и кадровые процессы, их соответствие технологическому уровню и задачам организации;
организационная структура - ее эффективность;
кадровый аудит персонала - численность и качество персонала организации, численность и качество кадрового резерва.

Показатели кадрового аудита персонала:

Списочный состав сотрудников по социально-демографическим характеристикам;
показатель укомплектованности кадрового состава;
соответствие уровня компетентности сотрудников требованиям производства;
соответствие структуры кадрового состава классификатору должностей;
оценка текучести кадров;
оценка дисциплины труда;
число работников, занятых на тяжелом производстве, неквалифицированным трудом;
оценка уровня социальной обстановки (мотивация труда, возможность карьерного роста, семейного положения, жилищных условий);
показатели уровня бытовых условий производства;
уровень инновационного и управленческого потенциала сотрудников предприятия.

В зависимости от типа кадровых процессов используются различные методы аудита персонала. К примеру, при наборе персонала проведение аудита персонала состоит из оценки источников привлечения персонала и методов набора с точки зрения соответствия стратегии организации. А при обучении персонала будут применены такие методы аудита персонала, как оценка программ обучения с точки зрения эффективности, а также разработка альтернативных программ обучения.

Основные этапы аудита персонала:

подготовительный - этот этап состоит из определения основных задач аудита персонала, подбора персонала для проведения аудита, разработки основных документов, определения сроков проверки, ее исполнителей и участников, проведения инструктажа для них, разработки принципов сбора и предоставления информации;

сбор информации - проверка документации, проведение анкетирования, опросов персонала, предварительная обработка информации с помощью информационных технологий;

обработка и анализ информации - составление схем, графиков, таблиц и последующая оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с установленными нормами или данными других подобных организаций;

заключительный - подготовка отчета о результатах проверки, разработка рекомендаций по рационализации труда персонала.

Аудит и контроллинг персонала позволяет оценить потребность в персонале, обучении; качество управленческой структуры организации и стилей управления; социально-психологический климат; инновационный потенциал организации и т.д.

1. Контроллинг персонала: сущность, задачи, функции, виды и основные этапы .

Контроль, как функция руководства, направлен на конкретные задачи и явл. составной частью процесса принятия кадровых решений. Первейшая задача контроля – это сопоставление запланированного и полученного результатов, за которым следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. В соотв. с этой интерпретацией кадровый контроль явл. регулярной фазой процесса принятия кадровых решений.

Элементы контроля персонала:

1. объекты контроля, а именно мероприятия и процедуры, позволяющие получить требуемую для контроля персонала информацию;

2. методы контроля. Они способствуют измерению и сопоставлению фактических и плановых показателей;

3. субъекты контроля (носители контроля). Они вкл. отдельных работников организации, отделы или подразделения, а также внешние по отношению к организации органы и учреждения;

4. время. В рамках общего организационного контроля, кадровый контроль выполняет задачу информационной поддержки кадрового планирования и направлен на оптимизацию использования персонала в организации.

Использование контроллинга и его инструментов имеет своей целью ранние обнаружения признаков нарушения устойчивой работы предприятия.

Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации.

Цели кадрового контроллинга :

1. поддержка кадрового планирования;

2. обеспечение гарантий возможности и повышения качества информации о персонале;

3. обеспечение координации в рамках функциональных подсистем, системы управления персоналом, а также по отношению к др. функциональным подсистемам организации (например, по отношению к управлению производством);

4. повышение гибкости в управлении персоналом по средствам своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе.

Задачи кадрового контроллинга – создание кадровой информационной системы, анализ имеющейся информации, с т.з. ее значимости для кадровой службы, а также проверка эффективности отдельных кадровых подсистем и функций.

Кроме того кадровому контроллингу часто передается координационная функция как между различными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с др. подсистемами организации.

Задачи кадрового контроллинга:

1. создание системы кадрового планирования и контроля: выбор метода и процедур; определение порядка проведения планирования; установление основных требований по составлению плана и контроль за ними; определение внешних и внутренних предпосылок плана;

2. создание кадровой информационной системы: определение потребностей в информации; участие в создание системы информации о рабочих местах; участие в создание системы оценки кадров; создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования; анализ иерархии потребностей в информации; определение получателей информации; оформление содержания кадровой отчетности;

3. координация кадрового планирования: подготовка заседаний по планированию; проведение обсуждений плана с руководителями эк. служб; проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всем организациям; согласование кадрового планирования с др. планами организации; сведение отдельных планов в отраслевые планы; проведение контроля за выполнением планов; предложение мер по устранению отклонений от планов;

4. проведение исследований эффективности планов;

5. выполнение функций кадрового аудита: проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов и т.з. их экономической и соц. эффективности; проверка способности ответственных сотрудников правильно использовать инструментарий кадрового управления; проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации;

6. введение системы кадровой информации;

7. составление отчетов по кадрам.

Необходимость появления на современных предприятиях контроллинга объясняется следующим:

1. повышением нестабильности внешней среды, выдвигающим доп. требования к системе управления предприятием: смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего; увеличение скорости реакции на изменение внешней среды, повышение гибкости предприятия; непрерывное отслеживание изменений, происходящих во внутренней и внешней среде предприятия; продуманность системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежание кризисных ситуаций;

2. усложнением систем управления предприятием, что требует механизма координации внутри системы управления;

3. информационным бумом при недостатке релевантной (т.е. существенной, значимой) информации, что требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

4. общекультурным стремлением к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

Контроллинг – это система установления целей предприятия, текущий сбор и обработка информации для эффективного корпоративного управления.

Концепция контроллинга вкл. в себя функции контроля отклонений фактических показателей деят-ти предприятия от плановых, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Контроллинг направлен на создание системы управления предприятием, обеспечивающей достижения как текущих, так и стратегических целей предприятия. Такая система должна оперативно реагировать на изменение внешней среды, непрерывно отслеживать информационные потоки и обеспечивать возможность своевременного принятия решения по оптимизации соотн. «затраты – прибыль». Наиболее значимыми для предприятия представляются решения по завоеванию новых долей рынка, повышения эффективности продаж, качества выпускаемой продукции и мотивацией персонала, решения по оптимизации и росту эффективности бизнеса в отношении производства либо своими силами, либо закупкой продукцией услуг на стороне, а также контроль прибыльности деят-ти предприятия. Также важными считаются стратегические решения по развитию бизнеса компании, инвестиционные решения и маркетинговые решения по ценообразованию на выпускаемую и новую продукцию.

Функции контроллинга:

1. мониторинг состояние экономики организации. Это контроль в равновесии показателей прибыль – затраты; позволяет избежать неожиданностей и своевременно принять меры, когда экономике организации угрожает опасность;

2. сервисная функция. Заключается в своевременном представлении необходимой информации руководству для принятия решения по корректировке стратегии. Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается системами планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение целей, конечного результата деят-ти предприятия. Информация должна содержать заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, в т.ч. об отклонениях, выявляемых средствами учета по подразделениям. При составлении отчета о результатах своей деят-ти руководству, контролер должен ориентироваться на конкретного пользователя, а числовую информацию сопровождать пояснениями, графиками, таблицами;

3. управляющая. Заключается в переоценке стратегии, корректировке реализации целей и изменении целей. Осуществляется эта функция с использованием данных анализа отклонений, ставок покрытия, общих результатов деят-ти для принятия решений по управлению. Служба контроллинга стремиться так управлять процессами для текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить ошибки отклонений и просчета в настоящем и будущем;

4. контроль и анализ экономичности работы подразделений и организации в целом осуществляется с помощью системы раннего обнаружения будущих тенденций как в окружающем мире, так и внутри самой организации. Внешние индикаторы должны информировать руководство об эк., соц., полит. и технологических тенденциях, внутренние – сообщать о текущем самочувствии организации, а также прогнозировать кризисные ситуации в отдельных сферах деят-ти предприятия или в целом на предприятии. Задача контролера – методическая и консультационная помощь при создании системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных привести при их развитии не только к выгодам, но и к потерям;

5. подготовка (разработка) методологии принятия решений, их координация, а также контроль восприятия этой методологии руководством.