У профессионалов из известных компаний и отраслей.
Ты работаешь в компании «большой тройки» (имеются в виду три крупнейших консалтинговых компании: McKinsey, Boston Consulting Group и Bain & Company), в которых мечтают работать тысячи подписчиков наших каналов и читателей сайт. Что это значит для тебя?
Очень многое. Я работаю в компании мечты, над самыми сложными проектами с крутейшими членами команды и престижными клиентами, сплю по четыре-пять часов в сутки и получаю от всего этого кайф. При этом меня, как и многих других, подстёгивает желание не потерять своё место.
Сомнительное удовольствие. А почему могут не оставить?
В чём одна из сильных сторон «большой тройки»? Это компании с хорошо работающей меритократией - системой, построенной на том, чтобы продвигать людей на основании их личных качеств.
Из этого вытекает простое правило - если ты не растешь, то ты должен уходить. Это строгий принцип, который соблюдается на разных уровнях. Всегда может случиться факап, который понизит консультанту рейтинг и приведет к его увольнению.
Поэтому никто себя не чувствует в безопасности - может, партнеры и чувствуют, но у них другая зона ответственности - зато ты всегда можешь быть уверен, что работаешь с лучшими людьми, и менеджер, набирая команду для проекта, может быть спокоен, понимая, что все люди соответствующего уровня. У них может быть разный опыт в индустриях, который тоже определяет, подходит он или нет, но в целом по качествам все должны тянуть.
А разве в других компаниях такой системы нет?
За пределами «большой тройки», мне кажется, что нет. Во всех других компаниях, в которых я работал или с которыми взаимодействовал, всегда можно найти свое уютное местечко и годами там сидеть.
А как проходит оценка? Как определяется, остаешься ты или уходишь?
У каждого есть свой ментор. Это человек, в чьи задачи входит сбор обратной связи от людей, с которыми ты работал, и представление твоего кейса на оценочном комитете.
Ментор - это человек не ниже младшего партнера. За пару недель до оценочной сессии ты предоставляешь ему список людей, с которыми ты работал, - он их прозванивает, задает ряд стандартных вопросов и оценивает тебя по определенной шкале, а потом представляет кейс комитету, на котором сидит ряд партнеров и решает, продвигаешься ли ты дальше в компании или нет.
Какие зарплаты в «большой тройке»?
Консультанты разных уровней (до менеджера) получают от 150 до 500 тысяч рублей в месяц. Это не считая годовых бонусов, компенсации питания (обед и ужин) и такси. На более высоких должностях зарплаты ещё выше: партнёр может зарабатывать и миллион долларов в год.
Как выглядит карьерная лестница?
Обычно лестница выглядит так. Интерн (стажёр) - это полгода-год. После стажировки ты становишься полноценным консультантом, который вырастает до менеджера за четыре-пять лет.
Менеджер растёт в младшего партнёра и затем партнёра. Примерно на третий год работы у тебя появляется возможность поехать учиться в бизнес-школу, обучение в которой оплачивает компания - при условии, что у тебя есть определённый грейд. Ты можешь либо ехать в бизнес-школу, либо идти дальше по карьерной лестнице.
А ты сам хочешь получить МВА?
Это сложный вопрос. Я так и не решил. Я вижу плюсы и минусы с обеих сторон. Есть восприятие, что бизнес-школа оправдывает себя, если она реально топовая - Гарвард или Стэнфорд - условно что-то не ниже этого уровня.
Если ниже уровень, то это просто потусоваться и пожить в другой стране, не более. С другой стороны, Гарвард и Стэнфорд - это все-таки два года (в отличие от европейских МBA). Минус в том, что за эти два года при самом хорошем сценарии ты мог бы вырасти уже до менеджера. Многие люди считают, что MBA мало чему научит в плане прикладных вещей, которые помогут в карьере, и просто продолжают расти дальше, если у них все хорошо идет.
А рост не ускоряется, если ты вернулся и у тебя уже есть MBA? Это никак не влияет?
Нет. Ты можешь ехать на МВА и через год вернуться на позицию (должность) выше, а можешь сразу пойти на ту же самую позицию. И за то время, пока мой коллега учился два года на МВА, я мог уже вырасти до менеджера.
А в МВА тогда какие плюсы? Ты теряешь два года или год, но за это время успеваешь «прокачаться»?
Конечно, ты получаешь бизнес-образование принципиально более качественного уровня, чем в российском бакалавриате и магистратуре. Плюс ты получаешь год-два опыта жизни в другой стране, что тоже важно по многим причинам.
Получаешь контакты людей из разных стран, которые тоже параллельно с тобой растут и работают в хороших компаниях. Нетворкинг здесь тоже очень важен. Вопрос, помогает ли МВА в карьерном росте, открытый. У всех есть разное мнение на этот счет, но как консультант я не могу сказать, что мое мнение такое-то - у меня должна быть статистика. А статистики у меня нет.
Среди партнеров есть люди, заканчивавшие МВА, а есть люди, не заканчивавшие МВА. Не могу сказать, каких больше. Можно расти и так, и так. Вопрос открытый.
Во многом мотивация людей брать МВА - это легальный большой отпуск. Если отбросить все политкорректное, то люди хотят отдохнуть, и у них есть для этого легальная причина, и не просто «я выбрал семью», а «я учусь».
У нас есть один знакомый, который работал в McKinsey и попал в Стэнфордское МВА, но, насколько я помню, отказался от финансирования McKinsey для этого МВА и решил сам профинансировать свою учебу. В чем подводные камни? Почему он это сделал?
Естественно, бесплатный сыр только в мышеловке. Тебе оплачивают МВА, но после этого ты должен будешь отработать некоторое время в компании после возвращения. Если ты понимаешь, что хочешь ехать в МВА и твои планы - либо эмигрировать, либо переехать в другую среду, то ты не сможешь этого сделать.
Вообще насколько важно образование для консалтинга? Я знаю, что многие заканчивают не экономический факультет, но им это не мешает попасть в консалтинг.
Конечно, никакой бэкграунд не ставит клеймо, что ты можешь или не можешь стать консультантом. На самом деле все навыки, которые делают тебя успешным консультантом, вырабатываются - их можно в себе воспитать.
Если говорить о максимально подходящем человеке под консалтинг, я бы сказал, - основываясь на своём опыте, - это человек с математического, мехмат МГУ или Физтех, который при этом обладает ярко выраженными лидерскими качествами.
Soft skills?
Математик с мощными софт-скиллами. Понять, как работает бизнес, на самом деле не так сложно. Понимание базовых финансовых вещей и того, как что работает, приходит довольно быстро. Чему учиться реально сложно - это сильному математическому мышлению.
Что делать гуманитариям, которые мечтают о консалтинге?
То же самое, что и всем. При отборе в консалтинг твой бэкграунд вообще не суперважен. Весь твой предыдущий опыт формирует для тебя некую колею, и чем дольше ты делаешь одно и то же, тем глубже ты в эту колею залезаешь.
Если математик годами привыкал работать с данными и мыслить определенным образом, то он будет намного сильнее человека, который только пришел и начинает учиться. Даже не учиться, а восстанавливать какие-то знания.
Я бы не советовал приходить в консалтинг как в первое место работы в такой ситуации - для начала лучше поработать в индустрии полгода-год, а потом уже подаваться в «тройку».
К этому моменту у тебя уже будет базовое понимание бизнеса и того, как он устроен. Параллельно с работой нужно инвестировать время в решение кейсов, подтягивать математику и максимально погружаться в финансово-вычислительные вещи на своей работе до консалтинга.
До консалтинга ты работал в международной продовольственной компании. Если человек мечтает о консалтинге и учится в университете, ты дал бы совет повторить твой путь?
Как вариант. В FMCG хорошая стартовая площадка, также хорошая стартплощадка - это «большая четверка», ещё одна площадка - консалтинговые фирмы уровня пониже «тройки», куда можно чуть проще попасть - условный Strategy Partners. Бутики консалтинговые - тоже хорошая тема. В последнее время есть довольно сильные отделы стратегии в телеком-компаниях.
Конечно, хорошо бы поработать в индустриях, которые сами работают с консультантами - это нефтянка, добывающая индустрия, металлургия и прочее, но лучше с них не начинать карьерный путь, учитывая, что структуры неповоротливые и бюрократизированные. Я бы лучше посоветовал что-нибудь более западное и более «секси» - банки, телекомы, FMCG, «большая четверка», консалтинг и прочее.
А если сразу получается в «тройку» попасть?
Здорово, но мне кажется, что риски чуть выше, потому что если это твоя первая работа в консалтинге, то будет тяжело. Плюс ко всему, хорошо бы поработать сначала на стороне клиента, чтобы лучше понимать, чем и как он живет.
Бытует мнение, что консультанты часто рисуют красивые презентации для того, чтобы руководство той или иной компании отчиталось, что оно потратило деньги на консультантов, а на самом деле делает все по-своему, особенно в России. В ваших проектах так бывало?
Хороший вопрос. Если говорить о том, что внедряется и что не внедряется, то ответ зависит в первую очередь от клиента. Например, есть госкомпании, которые тратят много денег на консультантов, те рисуют им красивые презентации, рекомендации из которых на деле не внедряются.
Есть условное правило, что чем более компания ориентирована на бизнес-цели и чем ближе заказчик услуг консалтинга к основному благополучателю, тем больше эффект.
Условно говоря, если о проекте договаривается главный акционер компании-клиента и партнер консалтинговой компании - будьте уверены, что все внедрится. Если бенефициар не очевиден или имеет мало отношения к тому, кто заказывает услуги консультантов, то вероятность сильно ниже.
В каких практиках работают консультанты?
Отвечу как консультант. Все возможные практики любого консалтинга можно распределить, нарисовав большую матрицу. Консультанты очень любят рисовать матрицы, и если по одной оси расположить все индустрии, - телеком, банки, госсектор, металлургия, нефтегаз - а на другой оси функции: маркетинг и продажи, операционка, стратегия, финансы, - то на пересечении всего будут всевозможные фокусы. Исходя из этого, есть два основных вида специализации - индустриальная и функциональная.
Первый путь: есть люди, которые знают все про нефтегаз и делают все, начиная от эффективности технологий нефтедобычи, заканчивая маркетингом, цепочкой поставок, продажами и чем угодно. Это индустриальная специализация. Часто это люди, перешедшие в консалтинг из соответствующей индустрии. Приходя в консалтинг, ты можешь сделать осознанный выбор - «я хочу работать в нефтянке и только в нефтянке».
Второй путь - функциональная специфика. Ты говоришь: «я гуру продаж и я готов делать продажи в любой компании, потому что там будут похожие принципы».
Есть два мнения на тему того, нужна специализация или нет. Одни говорят о том, что консалтинг дает уникальную возможность попробовать все, поэтому сегодня езжай на рудник и хронометрируй время шахтера, завтра рисуй космическую стратегию для банка, а послезавтра съезди за границу и сделай проект в Африке для благотворительного фонда.
Есть люди, которые говорят, что, наоборот, нужно specialize early (выбирать специализацию пораньше), тем самым максимизируя свои карьерные возможности, потому что чем раньше ты специализируешься, тем более востребованным будешь у команд и клиентов.
Понятно, что раз ты делаешь одни и те же вещи, то ты более в них ценен, добиваешься определенного престижа и так далее. Если ты идешь по такому пути, то втягиваешь себя в одну колею и со временем становится меньше вариативности.
Бывает ли у вас проектная принудиловка?
Её нет. Есть перечень проектов, на которые сейчас нужны люди - которые только начинаются или начнутся на горизонте в пару недель. Или уже идут, но им нужен человек. Список этих проектов есть в свободном доступе и если тебя нет ни в каком проекте, ты можешь связаться с человеком, который ведет проект - «Привет. Я такой-то и хочу у тебя работать».
Все хотят урвать себе хороший проект с крутым клиентом? Как тогда отбирают сотрудников на проект? Ты просто нравишься руководителю проекта и он тебя берет, или есть какие-то формальные основания?
Формальных, скорее всего, нет, просто зависит от баланса спроса и предложения. Бывают проекты не очень привлекательные - на рудник в Сибирь, условно. Но на самом деле есть фанаты рудников в Сибири, регулярно туда ездят и в Москве почти не показываются. Хотя это дело вкуса.
Есть какой-то проект, на который тяжело найти людей - и берут тех, кто доступен. А у тех, кто доступен, на тот момент уже нет никакой другой опции, и они соглашаются.
Я бы не назвал это принуждением - просто так сложились обстоятельства. У вас по факту нет выбора: никто вас не принуждает, но делать больше нечего. Бывает наоборот: проекты, на которые хотят попасть много людей, и партнеру пишут десятки человек, а он сам выбирает, кто максимально подходит по опыту, или с кем он работал раньше, или у кого лучше рекомендации.
Вообще все всегда делают «дью-дилиженс» тех, с кем планируют работать. Я иду на проект - всегда позвоню нескольким людям, кто с этим партнером и менеджером раньше работал, и все про них узнаю. То же самое про меня сделает менеджер или партнер перед тем, как меня позвать. Мы же предусмотрительные консультанты - поэтому стараемся все знать про тех, с кем работаем и будем работать.
Как вообще атмосфера на рабочем месте? У вас ведь столько амбициозных карьеристов, которые перешагнули через многие головы, чтобы попасть в вашу компанию. Как они друг с другом уживаются?
Это стереотип, хотя я был морально готов к этому. Но оказалось, что атмосфера невероятно дружелюбная. Есть четкое ощущение взаимопомощи и того, что все мы в одной команде, несмотря на то, что мы делаем разные проекты и на разных уровнях. Почему это важно? Я уже говорил, это меритократия - она культивирует атмосферу, в которой человек человеку не волк. Это такая среда, где у тебя нет необходимости конкурировать с другими за некий ограниченный ресурс.
В отличие от обычных компаний с фиксированным штатным расписанием, в «большой тройке» меньше ограничений по числу людей, которых мы сможем нанять или повысить.
Смотри, как это работает: как устроена обычная компания в индустрии? У тебя есть должность маркетинг-директора. У тебя не может быть второго маркетинг-директора. Под маркетинг-директором есть пять-шесть менеджеров. Что они делают? Годами сидят и ждут, грызут друг другу глотки, чтобы его протолкнули к директору.
Но даже если они всех перегрызут, если директор не уходит в декрет, не уезжает за границу, не повышается и не увольняется, то они сидят и ждут своего часа, потому что директор тоже никуда не денется и он тоже один. Поэтому карьерный рост по скорости суперограниченный. В консалтинге не так - там темпы роста зависят только от твоих заслуг.
И вообще: если у тебя будет болеть голова и о том, как хорошо сделать проект, и как получить повышение, то догадайся, о чем голова будет болеть больше? О себе любимом.
А так получается, что все логично связано - твое продвижение напрямую зависит от того, как сделан проект. И здесь у меня голова болит только об одном: о той пользе, которую я приношу клиенту. Например, предположим, мы с тобой - консультанты одного грейда, и решается, будет у нас повышение или нет. И мы работаем на одного клиента с одним менеджером.
Мне вообще неважно, какие у тебя показатели. Если ты будешь звездой, а я буду чуть хуже, но тоже «норм» - нас могут повысить обоих. Более того: чем больше я буду помогать и чем больше я помогу заперформить тебе, люди же увидят и скажут, что я - красавчик: тащил не столько свой стрим, но и соседний. Вообще респект, давайте его повысим и всем будет счастье.
Расскажи теперь про минусы работы у вас.
Да, это действительно важно. Люди слишком мало внимания уделяют этому - все слепо стремятся в консалтинг, потому что это престижная, высокооплачиваемая и интересная работа. Но не всё так радужно.
Правда, что в консалтинге люди работают как рабочие лошадки и домой приходят только чтобы поспать? А иногда даже чтобы принять душ и поехать обратно?
Да, это правда. На словах это может звучать круто: «я - волк с [вставить название улицы, на которой находится твой офис]», но, когда пробуешь на своей шкуре, романтика рассеивается очень сильно.
Сильно устаешь к концу недели?
Да и не к концу.
А насколько это сказывается на работоспособности? Бытует мнение, что все эти длинные часы - следствие неэффективности, а если бы рабочий процесс был выстроен более эффективным образом, люди бы больше успевали за час, лучше высыпались и были бы более эффективными.
Разговаривать - не мешки ворочать. Я понимаю, что все это можно логически обосновать, но по факту просто работы слишком много, чтобы успевать её выполнять за обычный рабочий день.
При этом в консалтинге все перфекционисты. Консультанты-перфекционисты стараются как можно лучше показать себя и сделать как можно больше в рамках любого проекта. Потом они становятся менеджерами-перфекционистами, партнерами-перфекционистами и требуют максимальной отдачи от подчинённых. Поэтому все сидят допоздна и фигачат, чтобы не подвести команду.
Почему компании «большой тройки» просто не наймут на 15-20% больше штата и не дадут побольше отдыхать своим сотрудниками? Консультанты смогут найти баланс между работой и личной жизнью, будут более счастливыми - почему бы этого не сделать?
Это повлияет на зарплату. Сейчас, когда клиент нанимает консультантов, он берет команду, например, в составе «менеджер, два консультанта и стажер». Стоимость контракта зависит от того, сколько времени каждый из этих людей проработает у него на проекте.
Каждый из этих людей имеет некую стоимость для проекта и для клиента, поэтому если бы на этом проекте появилось в два раза больше консультантов, нужно было бы либо поднимать цену на проект, - которая и так огромная и на что, очевидно, не пойдут, - либо занижать стоимость услуг и конечным образом зарплаты партнерам и всем участникам процесса.
А ты бы согласился получать на 20% меньше, работая на 20% меньше? Проводить больше времени с друзьями, заниматься хобби.
Мне кажется, не будь такого большого объема работы, люди бы не росли так быстро, и в конечном счете, возможно, это бы даже поставило под угрозу имидж консультантов-суперменов, которые способны решить любую проблему.
Поэтому, наверное, это вещь, которую нельзя и не надо никаким образом исправлять. Ведь если ты позиционируешься как суперкомпания, то надо быть суперлюдьми, которых на рынке больше нигде не найдешь. Нужно создавать такие условия, где они бы росли и выжимали из себя максимум.
И сколько лет ты так готов работать?
Поживем - увидим. Но вообще у нас очень большая текучка. Средний срок жизни консультанта - три года.
Не выдерживают?
По-разному: кто-то не выдерживает, кто-то действительно не перформит и его «уходят», кто-то находит индустрию, которая ему по душе и решает: «Вот мое, я пошел». Причин много, но текучка большая.
А какие консультанты как люди, если они только и делают, что работают над своими проектами? Они вообще интересные? У них не остается времени ни на хобби, ни на культурное развитие, правильно я понимаю?
На самом деле, это очень интересная вещь, потому что знакомство с некоторыми людьми в консалтинге, - в буквальном смысле, без преувеличения, - для меня расширило границы возможного.
Простой пример: мой знакомый работает около 90-100 часов в неделю, но при этом несколько раз в неделю ночью он идет на пробежку и пробегает от 5 до 10 километров.
Я сам не понимаю, как эти они это делают: есть люди, которые успевают заниматься триатлоном, марафонщики. Очень много разных увлечений, связанных с большими физическими нагрузками и требующих регулярной подготовки.
Но консультанты это как-то успевают. Возможно, потому что у них идеальный тайм-менеджмент, либо потому что они какие-то железные от природы, либо потому что работа их так закаляет, что они реально меньше спят и при этом не хуже себя чувствуют.
Сколько ты спишь каждый день в среднем?
По будням - в среднем часов пять. Прихожу домой в час, два, три, четыре утра и сразу ложусь спать. Встаю в восемь утра.
Это, конечно, очень грустные цифры. Как ты выживаешь?
Тяжело. Постоянно заправляюсь кофе - хотя бывает, что даже это не помогает. Но, похоже, я привыкаю. Отсыпаюсь на выходных.
К концу дня ты все еще работоспособен? Ты сидишь в час ночи в офисе и продолжаешь эффективно работать?
В выходные ты тоже иногда работаешь?
Частенько.
Примерно как часто получается и сколько часов?
В среднем часов пять. Есть выходные, когда я не работаю, а есть выходные, когда нужно подготовиться к важной встрече в понедельник, и это занимает все воскресенье.
Что помогает тебе работать в этом ритме? К какой цели ты идешь?
Есть совокупность причин. Во-первых, меня безумно вдохновляет то, что я играю в высшей лиге. Я понимаю - то, что я столько работаю, это один из атрибутов той исключительности, которая присутствует в консалтинге.
Второе - потому что затягивает азарт. Тебе хочется делать лучше и лучше, учиться быстрее и быстрее и создавать все больше вещей для себя и для клиентов. Естественно, это тянет за собой все остальное.
В-третьих, вокруг действительно очень крутые люди и, учитывая ту атмосферу, про которую я уже сказал, то работать не в тягость.
То есть высокая зарплата - это не главный мотиватор для тебя?
Я искренне считаю, что работать надо за идею. Эта фраза ни в коем случае не означает, что деньги не важны - нужно всегда стремиться к хорошей зарплате и знать себе цену, но работать нужно только за идею. Когда ты работаешь за деньги - это вообще плохая мотивация. Должна быть идея.
Какая идея?
Она может быть какая угодно. Например, эгоистичная: «я хочу быть лучшим - никто из моих однокурсников в "большую тройку" не попал, а я классный». Или «я получу повышение раньше всех и буду крутым парнем. Может быть, мне в лицо это никто говорить не будет, но сам про себя я буду знать, что я крутой, и все тоже будут это знать». Ну и, конечно, круто осознавать, что ты способен повлиять на бизнес огромной компании,
А для тебя какая идея самая важная?
Стремление прокачаться и стать лучше - однозначно мой мотиватор. Плюс ко всему у меня есть глобальное видение, для чего я в консалтинге и для чего мне это нужно. Я не сразу к этому пришел, но когда понял, то обрел внутреннюю гармонию, потому что все паззлы сложились в одну картинку.
Из всех организаций, которые я видел и знаю, нет ничего более круто организованного, чем «тройка». Мне кажется, что если по ее примеру было организовано все, что угодно, это «все, что угодно» было бы лучшим в том, что оно делает. Корпорации, некоммерческие организации, государства - и так далее.
Поэтому моя глобальная цель - по-максимуму «прокачаться» в консалтинге и потом пойти работать в госорганы со всеми этими скиллами. Естественно, на довольно высокий уровень. В госорганах ни в коем случае нельзя работать на низовом уровне, потому что работа там - не самое большое удовольствие, о чем я знаю непонаслышке. Но уходить с должности партнёра «тройки» на замминистра - это нормальная система. Это большая история, которую было бы интересно реализовать.
Мы хотели еще обсудить инсайды по работе и минусы, о которых люди не задумываются. Помимо долгого рабочего дня - что это?
То, о чем мы тоже косвенно начинали говорить - есть клиенты, работа на которых ограничивается тем, что вы просто делаете слайды...
Консалтинг для «распильных госкорпораций»?
Грубо говоря, да. Для компаний, которые не сильно заинтересованы в том, что вы делаете. Ты выступаешь в роли машины для производства слайдов, а толку от тебя никакого и мир ты не меняешь. Это разочаровывает. Ты можешь быстро карьерно расти, у тебя будет такая же зарплата, но осознания значимости в такие моменты может и не быть.
Поэтому люди часто уходят в индустрию: надоело советовать то, что на самом деле никто не делает - хочу сам начать создавать что-то своими руками.
На самом деле есть ещё один подводный камень, достаточно очевидный: работа довольно сложная. Недостаточно просто быть смелым, ловким и умелым. Ты должен быть реально очень умным.
Но в «тройке» ведь очень сложный отбор. Если ты его прошел, то ты уже должен справляться с большинством задач?
Да, это так. Но всё же многие люди, которые приходят на стажировку, «не тянут» и их не повышают.
Сколько процентов остается после стажировки?
Процентов 70.
Или бывает, что со временем человек оказывается в ловушке, когда его долго не повышают, он потерял драйв и при этом не может куда-нибудь уйти, потому что хрен найдешь на рынке такую зарплату. Такие люди перестают получать удовольствие от процесса.
Они и большую цель теряют, и в процессе им не прикольно. Они выбирают проекты попроще и в целом разочаровываются в том, что происходит, но никуда не уходят, потому что зарплата высокая и сложно что-то найти сравнимо крутое.
Мой общий посыл - в том, что несмотря на все огромные плюсы консалтинга и мою предвзятость в его пользу, нужно трезво смотреть на вещи и понимать, что тебе важно, соотнося это с тем, что ты действительно можешь получить. Я за рациональность во всем.
Насколько пригождаются в жизни навыки консультанта: рациональность и раскладывание всего на MECE (mutually exclusive, collectively exhaustive - «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие», основополагающий принцип анализа чего-либо, который используют консультанты)? Как ты изменился с того времени, как попал в консалтинг?
Я очень изменился. Даже в спорах с друзьями по-другому себя иногда веду, более рационально.
Кстати, отдыхать вообще получается? Как отдыхают консультанты? Яхты, кокаин?
Кокаин, куртизанки. Нет, на самом деле, а яхты - да. Но не те, которые с кокаином, а те, которые на регатах. Многие занимаются парусным спортом - выходят в Средиземное море. Много спортивных увлечений и на грани - например, люди поднимаются в горы. Серьезные типа Монблана и прочее.
Плюс, как я уже рассказывал, люди занимаются серьезным спортом - триатлоном, марафонским бегом. У многих к тому же параллельно собственный бизнес, которым они по мере сил занимаются.
А это не запрещено?
Допустим, у тебя свое кафе. Это не бизнес, где торгуют акциями, это не металлургическая компания. Что-то мелкое.
То есть люди еще и успевают управлять компаниями?
Обычно не сами - находят себе партнёров, которые занимаются операционным управлением.
А что ещё люди делают со своими высокими зарплатами в консалтинге, кроме инвестиций в бизнес? Спускают всё на лакшери-жизнь? Или откладывают?
По-разному. Недавно коллега, старше меня по должности, произнёс реплику: «Наконец-то сегодня зарплата». Я говорю: «Чувак, подозреваю, что с твоей зарплатой ты вряд ли живёшь от получки до получки». А он на самом деле так живёт, всё спускает на развлечения.
Конечно, некоторые копят и покупают себе одну, а потом вторую квартиру. А другие не копят и ни в чем себе не отказывают. Зависит от человека. Консультанты - такие же люди: кто-то к этому относится одним образом, кто-то по-другому.
А у тебя?
Я стараюсь немного откладывать. Для больших путешествий. У меня принцип: надо много путешествовать. Любой отпуск у меня - это всегда что-то очень интересное.
У нас бывает два типа отпусков. Либо лакшери: Мальдивы, Монте-Карло, лыжи в Швейцарии, - либо что-то необычное: сафари по Африке, страны третьего мира.
Как получается поддерживать отношения в семье при таком графике, как у тебя?
Конечно, надо понимать, что это не просто. У меня есть сильное подозрение, что это не для семейных людей. Это такая работа, которой нужно отдаваться целиком и полностью: у тебя есть команда, проект и это всё, что должно тебя беспокоить.
Как-то я работал на одном проекте, когда нагрузка была совсем «лайтовой»: позже полуночи мы никогда не заканчивали, чаще всего освобождались в 10-11 вечера. Но у меня было ощущение, что что-то не то, недостаточно хардкорно.
Для меня если фигачить - то фигачить. Какие-то полумеры я не понимаю. Даже не знаю, с чем сравнить - как иметь автомобиль Ferrari и не разгоняться больше 60 км/ч. У тебя есть возможности раздвинуть для себя барьеры невозможного, а ты уходишь домой в 10 вечера? Не надо так.
Много консультантов что-то употребляют?
Понятия не имею. Конечно, будучи либерально мыслящими людьми с деньгами, часто путешествующими по всему миру, наверное что-то да пробовали. Но насчет сидят... Образ «волка с Уолл-стрит», который вызывает проституток на работу и нюхает кокаин круглые сутки - это не для нас. Мы довольно скучные ребята. Я думаю, инвестбанкиры тоже скучные - не верьте стереотипам.
Наверное, эта фраза сейчас отвратит некоторых читателей от консалтинга и инвестбанкинга.
Да. Фильм «Волк с Уолл-стрит» - у нас не так, ребята. Но зато люди прекрасные.
Я слышал, что, помимо финансистов и экономистов, в разных компаниях «тройки» в Москве работают консультанты с бэкграундом врачей, музыкантов, профессиональных спортсменов, философов и так далее. Как у вас уживаются люди с нетипичным бэкграундом? Они всё умеют делать, что нужно? Получили дополнительное образование?
Работать в Excel и PowerPoint можно научить кого угодно. Это скорее образ мышления: то, что ты структурно мыслишь, умеешь анализировать и принимать решения. Мне кажется, у консультантов есть особенный склад ума.
Я уверен, что любой интервьюер на собеседовании в «тройку» просто ждет момента, когда у него в голове щелкнет переключатель - «консультант» или «не консультант». Ты можешь ошибиться при решении кейса, ты можешь перепутать финансовую терминологию. Все понимают, что это поправимо: научишься, это вещи приходящие и уходящие.
Гораздо более важно, чтобы в тебе видели потенциального консультанта именно по тому, как ты мыслишь и по тому, как ты коммуницируешь то, что ты мыслишь. Это всегда структурно, это всегда топ-даун («сверху вниз»).
Что такое топ-даун? Ты понимаешь, в чем суть вопроса, и потом раскладываешь на составляющие, если это необходимо, а не начинаешь с каких-то мелких деталей: «жили-были старик со старухой…». Консультант, рассказывая сказку про Ивана Царевича, начал бы с того, что Иван Царевич женился на Василисе Премудрой и жили они долго и счастливо. Но для этого, - сказал бы консультант, - он победил Кощея Бессмертного, прошел через леса, горы и реки и одну Бабу Ягу. А всё из-за того, что Василису Премудрую похитили и он шел ее вызволять.
Хорошо, что консультанты не пишут сказки.
Каждому свое, это правда.
Главное для консультанта - быть мыслящим, рациональным и очень структурным человеком с сильными лидерскими и коммуникационными навыками. Остальные навыки можно развить в ходе работы.
Чтобы не было стереотипов, что консультанты - задроты в белых рубашках, которые в уме возводят в куб трехзначные числа и рисуют модели, которые никто кроме них не понимает, и такие же слайды, расскажу историю про софт-скиллы.
У нас был корпоратив - лучшая тусовка в моей жизни. В три часа ночи мы решили, что тусовка не заканчивается, и пошли в ближайший клуб. А там какие-то недружелюбные охранники, которые решили пускать в клуб только при наличии паспорта, которого ни у кого не было, конечно. Два человека - менеджер и консультант - очень рационально уламывали охранников, чтобы они нас впустили.
Причем именно консалтинговыми приемами - декомпозируя все его возражения на составляющие. Это было очень четко - сильно пьяные менеджер и консультант развели сурового охранника клуба, чтобы впустить толпу людей.
Круто. А почему корпоратив не на яхте на Лазурном побережье?
В сытые времена и такое бывало.
Это до кризиса 2014 года?
Да. Тогда было круче, снимали яхты и средневековые замки для тусовок. Сейчас бюджеты слегка порезаны.
Доходы в России стали меньше?
Если в валюте, то, думаю, да.
Ведет ли это к негативным последствиям? Сокращение зарплаты или штата?
Для меня это было парадоксом. Я тоже думал, учитывая всю экономическую обстановку, будут меньше набирать. Но меньше не набирают. Я не понимаю, в чем подвох - доходы могли сократиться, но я не вижу последствий.
Давай вернемся к рабочему процессу. Люди, когда готовятся к консалтингу, думают, что они будут постоянно ходить на встречи с крутыми клиентами, вести переговоры, убеждать менеджмент компании принимать какие-то решения. Но ведь это меньшая часть работы: большую часть дня вы просто сидите у компьютера?
Зависит от уровня. Пока ты на младших должностях, твои основные рабочие инструменты - это Excel и PowerPoint. От 50 до 70% времени - это компьютер, аналитика, слайды. Начиная с уровня менеджера ты больше вовлекаешься во встречи, переговоры и обсуждения.
Есть ещё волнующий многих вопрос про работу за рубежом. Я знаю, что у вас некоторых сотрудников ротируют по разным странам.
Ничего не происходит принудительно. Возвращаясь к теме про принудиловку на проектах - у тебя всегда есть возможность сказать «нет». Ты можешь сказать - «нет, я не буду выполнять этот проект» и можешь не писать причину.
Принудиловки нет и в месте работы - все открыты к возможностям и к тому, чтобы создавать возможности для других. Поэтому если я напишу партнеру в лондонский офис и скажу: «Чувак, смотри, я последние несколько лет делал такие-то проекты. Я знаю, что ты делаешь такие же проекты у себя и мне бы было суперинтересно попробовать сделать у тебя тоже - возьми меня к себе». Если между вами проскальзывает искра, то он ставит тебя к себе на проект и ты едешь в Лондон.
А ты планируешь так сделать, или тебе нравится в Москве?
Мне нравится в Москве, на самом деле. Я бы съездил разок-другой на заграничные проекты, но это не самоцель. Я знаю, есть консультанты, которые целенаправленно, будучи формально привязанными к московскому офису, проводят 80% времени в других странах на других проектах. Там может быть все, что угодно - Штаты, Германия, Эмираты, Индонезия, Австралия - весь мир по факту.
А ты потом сможешь стать партнером лондонского или нью-йоркского офиса, будучи выходцем из России?
Теоретически, да. Барьеров для этого нет, но по факту это очень сложно: сам посуди - ты русский экспат и тебе нужно очень хорошо знать членов совета директоров и акционеров британских компаний, досконально знать местную культуру. Иначе этого будет очень непросто добиться.
Плюс в зрелом возрасте переход сложный, потому что все твои клиенты, с которыми очень много строится на отношениях, уже в России, и ты к ним привязан. Приедешь в Штаты и ты там никто, даже если в России ты партнер.
Moët & Chandon или «Вдова Клико»?
Кофе. Не меньше двух чашек в день.
Мы записали истории трех пар, которые работают в одной компании, а потом спросили мнение специалиста по управлению персоналом Ксении Кручининой: на что обратить внимание работодателю, если муж и жена работают вместе.
История 1
Максим Филатов и Мария Александрова, компания ISsoft
Максим Филатов и Мария Александрова. Фото из личного архива
Максим: Мы работали изначально в разных компаниях и уже встречались, когда HR компании, где работает Маша, связалась со мной и пригласила на интервью. Я подумал — почему бы и да. С тех пор так и живем.
Мария: Вместе мы работаем уже около полутора лет. Я автоматизатор тестирования, Максим мобильный разработчик. Сидим в офисе спина к спине: в здании на 600 человек мы случайно оказались не просто на одном этаже, а даже в одной комнате и прямо друг за другом.
Дома мы тоже обсуждаем работу. Делимся впечатлениями от нового, или же обсуждаем проблемы. Дискомфорта это не доставляет, даже наоборот. Когда вы работаете с человеком в одной сфере, а тем более в одной компании, меньше нужно объяснять, кто что и зачем, потому что человек уже знаком с предметной областью. Можно говорить сразу о сути.
И в офисе дом мы тоже обсуждаем! Но работается нам отлично. Многие могут подумать, что можно так надоесть друг другу — ведь мы видим друг друга круглые сутки. Я с этим не согласна.
Во-первых, когда два человека любят друг друга — надоесть невозможно (сейчас все старики хором скажут что молодая еще просто). А во-вторых, хороший специалист разделяет работу и личную жизнь и понимает, что на работе первый приоритет — это работа. В офисе я занята проектными вопросами, но при этом помню, что у меня рядом сидит родной человек, который всегда поддержит.
Максим : Печально, когда пара не осознает, что они на работе, и их отношения сказываются на качестве работы. Но нам работается замечательно. Единственный минус — сложно сделать сюрприз, потому что я всегда на виду! Приходится иногда идти на всякие уловки — немного приврать или просить друзей, чтобы съездили и купили подарок или цветы.
История 2
Дмитрий и Екатерина Гурские, компания «Айдиономикс»
Екатерина Гурская: Мы учились в одной группе в университете, поэтому поводом для знакомства изначально было совместное дело — учеба. Уже на первом курсе Дмитрий вслед за братом увлекся написанием компьютерных книг и часто привлекал меня в качестве «литературного негра» к этому занятию. Так продолжалось все годы учебы и еще несколько лет после, пока Дмитрий работал в издательском доме «Питер». В 2009 году было основано собственное издательство «Айдиономикс», и вот тут началась по-настоящему совместная работа в одном офисе, которая продолжается и по сей день.
Формально я всегда была подчиненным у своего мужа, но де-факто все острые вопросы мы обсуждали и находили решения совместно. Круг обязанностей изначально разделился сам собой: я взяла на себя ведение операционной деятельности фирмы, Дмитрий же занимался анализом рынка, финансами, переговорами с заказчиками и формированием портфеля.
Я не припомню ни одного случая, когда по рабочим вопросам у нас возникал серьезный конфликт. Видимо, нам просто повезло в общем видении того, как нужно выстраивать деятельность и отношения в организации.
Даже в тех редких случаях, когда назревал спор, я старалась занимать позицию «жираф большой, ему видней», если мои доводы не были услышаны. Спокойствие в семье дороже, а двум амбициозным людям в одном месте ужиться сложно, так или иначе одному придется уступить.
Обсуждаем ли мы работу дома? Я бы сказала, что дома у нас хроническое производственное совещание с перерывами на обсуждение бытовых мелочей. Никакого дискомфорта это не доставляет, скорее наоборот — однонаправленность интересов сплачивает.
В офисе домашние вопросы не обсуждали никогда. В течение рабочего дня можем и словом не обмолвиться, так как каждый занят своим делом.
Нашим примером я могу развенчать заблуждение о том, что нельзя брать на работу родственников. Ничто так ни гармонизирует и ни сплочает пару, как общие ценности, общие интересы и дела, особенно если они лежат в области совместной деятельности.
Но таким парам нужно принять, что так или иначе кто-то будет в офисе главный, как и дома. Причем, скорее всего, дома вы поменяетесь ролями. У второго партнера это не должно вызывать зависти или чувства неудовлетворенных амбиций. Конкуренция разрушительна для семьи, да и в нашем патриархальном обществе очевидно, кто (в большинстве случаев) победит в такой борьбе. Всегда нужно помнить, что большие дела в одиночку не делаются, поэтому прежде чем тратить энергию на деструктивные споры, стоит подумать, чем именно вы можете быть полезным в совместном деле.
История 3
Дмитрий Мелюх и Алена Зайка, компания Flex Media
Алена Зайка: Мы познакомились на работе: Дима уже год как работал, а я только пришла в компанию. Дима — руководитель департамента разработки, я — веб-дизайнер. Вместе мы здесь уже 3 года.
Поначалу общение друг с другом не сильно ладилось, периодически возникали разногласия по работе. Но в какое-то мгновение произошел переломный момент, мы начали хорошо общаться и поняли, что у нас много общего. Дима начал ухаживать, но я как-то несерьезно к этому относилась и очень долго не соглашалась встречаться. Его упорство в итоге принесло свои плоды, и уже примерно через год после начала моей работы в компании начались наши отношения.
На самом деле мы очень редко обсуждаем работу. У нас есть правило: работа остается на работе. Но иногда бывают и исключения: обсуждаем важные рабочие моменты, которые не удалось прояснить в течение рабочего дня. В офисе можем перекинуться парой фраз, что приготовить на ужин или что купить в магазине, ну или как эпично задалось утро, если кто-то вдруг встал не с той ноги.
Комментарий специалиста по управлению персоналом
Заместитель генерального директора по персоналу компании «СофтКлуб»
— Если пары работают в разных департаментах, то особенностей в работе я не вижу. Насчет работы в одной компании бок о бок я бы выделила 3 тезиса:
1. Семейные пары работают эффективнее. В этой ситуации начинает работать круговая ответственность. Если ошибку совершает один, то это накладывает тень на второго. Как бы ни старался работать один, второй своей нерадивостью будет уменьшать трудовые заслуги первого.
Этот случай был у меня в практике чаще всего. Второй и третий случай встречались всего пару раз.
2. Семейные пары могут вступить в сговор и использовать служебное положение . О каких сговорах может быть речь?
- Финансовые. Предоставление больших скидок, сокрытие фактов
- Процессуальные. Возможность не соблюдать какие-либо процедуры, потому что один из супругов является контролирующим или принимающим работы отделом
Приведу пример. В одной из компаний была пара, где супруг постоянно выполнял двойную работу — за себя и супругу. И если женщина первое время хотя бы старалась, то спустя время она и стараться перестала. А компания так дорожила мужем, который и свою работу делал превосходно, и за женой успевал доделывать, что все закрыли глаза на супругу.
Еще один пример. Я знаю ситуацию, когда супруга, работая в call-центре, всех самых лучших клиентов всегда передавала мужу. Как можно догадаться, муж несколько лет подряд был лучшим продавцом. Молодец, правильно и грамотно отрабатывал всех клиентов. Но у остальных менеджеров шансов стать первыми практически не было.
Что в этом случае делать работодателю? Ситуация непростая. Человек, который работает методом схем «обойти систему», чтобы получить собственную выгоду" - не тот, с кем надо строить будущее бизнеса, особенно в сложные и нестабильные времена.
3. Если семейная пара конфликтная или сложная, это будет отражаться на бизнесе.
Что делать? Увольнять менее эффективного. Если конфликт дошел до такой стадии, что пара не может скрывать свои проблемы на работе, маловероятно, что есть шанс на «выздоровление». Вот почему:
- Если у человека в семье конфликт, он будет плохо себя чувствовать и переживать, что чаще всего сказывается на работе. А если таких сотрудников два — умножайте ситуацию на 2
- На постсоветском пространстве принято «дружить» на работе, а это означает, что в офисе или компании вы получите два лагеря сочувствующих — каждый своей стороне. Что будет отрицательно сказываться на общем микроклимате
И еще один момент: помимо отношений семейных пар, нужно учитывать и романтические отношения. Особенно те, которые пара не афиширует. Так в компании складывается специфическая атмосфера — все знают про эти отношения, никто в слух их не легализует и выходит, что эта пара вызывает определенную неловкость у всех, кто посвящен в их секрет.
Чаще всего неловкость положительная. Но ведь бывает, что кто-то из них уже имеет семью. Конечно, прямое влияние на эффективность сотрудников в этом случае мы доказать не можем, но вспомните себя: когда вы оказывались по какой-либо причине в неловкой ситуации на работе — производительность снижалась, потому что вам надо было думать еще и о том, как себя в этой неловкой ситуации вести.
Любители часто менять работу в среднем зарабатывают меньше тех специалистов, которые предпочитают относительно долго оставаться в одной компании. К этому выводу пришла профессор бизнес-школы Стэнфордского университета Кэтрин Шоу.
В ее исследовании приняли участие 50 тысяч сотрудников компаний Кремниевой долины. Как выяснила Кэтрин Шоу, годовой доход тех специалистов, которые проработали в одной компании порядка 5 лет, повысился на 8%. А годовое вознаграждение тех, кто часто менял работу, выросло максимум на 5%. Кроме того, те, кто долго работает в одной компании, показывают лучшие результаты с точки зрения творчества и продуктивности.
"В случае если вы хотите зарабатывать больше, то частая смена компаний - не лучший вариант. Если попробовать рассмотреть конкретные примеры, то те специалисты, которые имеют высокий доход, работали в течение продолжительного времени в одной-двух компаниях", - говорит Кэтрин Шоу.
"Продуктивная" смена работы - с целью поиска своего места, призвания. Но уход исключительно из-за денег - не самая прекрасная идея. И лучше не делать "резких движений" слишком часто.
Идеальный срок в одной компании для молодых специалистов - от 1 года
Частая смена работы кандидата, как отмечает специалист по работе с клиентами Эльвира Сандрако, является скорее негативным фактором. Многие компании в лице как рекрутеров, так и линейных руководителей, отказываются рассматривать подобные резюме кандидатов, не вникая в причины ухода.
"Многие профессионалы ищут идеальное место, подходящее под все важные для них критерии (возможности роста, стабильность компании, широкий функционал и т. д.). Со стороны же частая смена мест работы может трактоваться как неуживчивость кандидата, неумение построить долгосрочные отношения в коллективе или недостаток профессиональных навыков. Говорить на собеседовании о том, что ваши ожидания от работодателя не оправдались, не стоит, поскольку скорый уход из компании можно предугадать заранее, собрав как можно больше информации о потенциальном месте работы. С точки зрения будущих работодателей, лучше не устраиваться на работу вообще, чем устроиться куда-либо на месяц (за исключением проектов изначально на временной основе). Если важен материальный фактор, останьтесь на текущем месте и попробуйте совмещать работу с поиском новых возможностей. Указывая в резюме временные проекты (до года), обязательно помечайте их соответствующим образом, чтобы сомнений не возникало", - советует эксперт.
Идеальный период времени работы в компании, по мнению Эльвиры Сандрако, определяется сроком примерно от года для молодых специалистов, от 2-3 лет для более опытных и от 3-5 для руководителей, учитывая повышения позиции и расширение функционала в этот срок. Речь не идет о специалистах, имеющих преимущественно проектную занятость.
"Это объясняется тем, что понимание бизнес-процессов и освоение всех необходимых знаний и навыков занимает примерно 1,5-2 года. За это время вы столкнетесь с различными возможными трудностями, усвоите необходимые уроки, познакомитесь с работой других подразделений и определитесь, что именно вам интересно в будущем: стоит ли оставаться в данной компании и расти и развиваться внутри нее, либо же необходимо искать новые условия и функционал вовне. Продуманность решений о смене работы покажет вас более зрелым и вдумчивым человеком перед работодателем и, безусловно, даст шанс рассчитывать на более высокий уровень дохода", - резюмирует эксперт.
"Упереться в тупик" можно в течение 2-4 лет
"Частая смена работы - понятие растяжимое. Например, считается, что если человек работает, в среднем, в каждой компании более 2-3 лет - это стабильный сотрудник. Более 5 лет - лояльный, "однолюб" (применительно к компании). В то же время, если мы говорим о позициях менеджеров по продажам, не так уж часто встречаются специалисты с действительно стабильным опытом. Это обусловлено профессией. Для них частая смена работы - если они работают менее 1-1,5 лет. Такие же правила действуют и в отношении административного персонала (секретари, офис-менеджеры и т. д.). Если в человеке сочетаются и профессионализм, и умение строить карьеру, то в его случае частая смена мест будет означать карьерный рост. Иногда приходится общаться с кандидатами, которые за три года, сменив три компании, вырастают из линейных специалистов небольших компаний до руководителей отделов или подразделений крупных фирм. Чаще встречаются случаи, когда частая смена мест пагубно отражается и на профессионализме человека (который тратит много сил и нервов на поиски, а не на собственное развитие). Такие люди часто получают клеймо "летунов", хотя, на мой взгляд, далеко не всегда заслуженно", - рассуждает специалист по подбору персонала кадрового центра Юрий Кондратьев.
Если компания действительно заботится о сотруднике, то должна постоянно его мотивировать и развивать. Если работодатель не занимается развитием сотрудника регулярно, не мотивирует его на новые свершения, то в зависимости от профессии и отрасли, период работы в одной компании, за который сотрудник может упереться в тупик, приблизительно составляет от 2 до 4 лет.
"В случае если между сотрудником и компанией полное понимание, не вижу препятствующих факторов тому, чтобы сотрудник трудился там постоянно. Я в корне не согласен с рекомендацией психологов о необходимости менять работу каждые 5 лет", - отмечает Юрий Кондратьев.
"Что касается дохода, то на больший доход может рассчитывать сотрудник, работающий 3-5 лет в одной компании и являющий ценным специалистом (нежели тот, кто часто меняет работу). Если менеджмент компании построен верно, то такого человека не отпустят. В противном случае, специалиста может задорого "перекупить" другая компания. Стабильность все же ценится больше. Тем не менее, в любой крупной компании есть сотрудники, работающие очень долго - и 5, и 7, и 10 лет. Это далеко не показатель их профессионализма ", - считает эксперт.
Переход в другую компанию - не всегда решение проблемы
Консультант направления "Нефть и газ" хедхантинговой компании Юлия Апёнкина убеждена, что пользу для карьеры от частой смены работы можно оценить только на примере отдельно взятой карьеры. В целом подразумевается, что в рамках одной компании карьера строится на протяжении нескольких лет, с переходами из одной должности в другую, с получением дополнительных обязанностей. Ошибочно думать, что если специалист "уперся" в потолок в одной компании, то ему могут предложить хорошее место на позицию выше в другой. Такие прецеденты случаются, но далеко не со всеми. Компании предпочитают взращивать своих руководителей и своих топ-менеджеров.
"Существует расхожее мнение, что идеальный срок - 3 года, реже - 5 лет. Такое мнение всего лишь тенденция - ни в коем случае не правило, которому стоит следовать. Идеальных периодов не бывает, порой дело даже не в конкретных способностях того или иного сотрудника, не в задачах и целях, что перед ним ставят руководство и непосредственное начальство, а в возрасте и периоде жизни самой компании. Вы можете попасть в компанию в момент ее бурного роста, и тогда ваша карьера будет расти как на дрожжах, а можете попасть в момент стагнации, где уже вам решать, насколько вам интересны задачи по развитию бизнеса и выведению его на новый уровень. В таком случае стремительного развития карьеры может и не случиться.
За последние несколько лет рынок труда существенно изменился. И если до кризиса действительно встречались кандидаты, которые за год могли увеличить свою капитализацию, то сейчас такие примеры приводят скорей в негативном ключе. Мы сейчас не говорим о срочных договорах и проектах, где работают совершенно другие механизмы. Больший доход складывается отнюдь не из частой смены работы, а из уровня профессионализма, объема решаемых задач и степени общей адекватности кандидата", - считает Юлия Апёнкина.
"Европейская" модель не очень хорошо работает в России
"Частую смену работы вряд ли можно назвать полезной. Работодатели, которые к нам обращаются, всегда ищут стабильных сотрудников на длительный период. Поэтому кандидатов, которые 3-4 раза в год меняют место работы, компании не берут. Такие "скакуны" внушают недоверие уже на уровне резюме. Ведь в 70% случаев они находятся в поисках работы и лучших условий труда, даже работая в компании. Поэтому работодатели предпочитают не нанимать таких специалистов. Идеальный период для работы в одной компании - 3 года. За это время сотрудник не только набирается опыта, но и узнает всю структуру компании, отраслевую специфику. Работодатель и рекрутер могут оценить результат работы специалиста, какие проекты он реализовал, какие задачи выполнил.
Часто сталкиваемся с кандидатами, которые ежегодно меняют работу и оправдывают этот факт тем, что европейцы советуют чаще менять работу. К сожалению многих соискателей, в России совершенно другой подход к подбору персонала и ценятся, прежде всего, опыт и стабильность специалиста. Длительный стаж работы на одном месте показывает, что сотрудник надежен, лоялен к компании и умеет выстраивать отношения со своими коллегами. Поэтому большинство работодателей указывает в описании своих вакансий требование - опыт работы не менее 2-3 лет на аналогичной должности или на последнем месте работы", - говорит ведущий консультант по подбору персонала Кадрового агентства уникальных специалистов Елена Хмелевская.
Что касается уровня вознаграждения, то на больший доход может рассчитывать специалист, у которого средний стаж на одном месте не менее 3-5 лет. У соискателей, сменивших за год 3-4 компании или меняющих работу ежегодно, отмечает эксперт, шансов найти достойную работу с каждым разом все меньше и меньше. Ведь на каждом собеседовании специалисту придется отвечать на вопрос, почему он так часто меняет работу, и доказывать, что он будет хорошим и стабильным сотрудником.
Если супруги работают в одной компании
По мнению ряда психологов, это может стать причиной семейных споров и разногласий. Но если Вы работаете в одной компании с мужем, то разборок на профессиональной основе избежать можно — необходимо лишь выполнять достаточно простые рекомендации психологов.
Супруги или коллеги?
В различных компаниях руководство может придерживаться совершенно противоположных точек зрения на работу супругов в одной компании. Где-то к этому относятся вполне лояльно, не видя особой беды в том, что муж и жена трудятся вместе. Другие компании, наоборот, всячески поощряют браки между сотрудниками, полагая, что так происходит дополнительное сплачивание в одну команду. Но в ряде мест подобные отношения запрещаются, и эта позиция нередко находит отражение в трудовых договорах.
Психологи пока тоже не пришли к единому мнению относительно того, стоит ли супругам трудиться вместе, но в одном они едины - мужу и жене не стоит работать под началом друг друга. И совсем замечательно, если супруги работают хоть и в одной компании, но всё же в разных отделах.
Семья как продолжение работы
По статистике, большинство мужчин, работающих в одной компании с жёнами, не видят в этом особой проблемы. Однако порой сложности на работе перекочёвывают в домашнее пространство, и здесь уже воспринимаются как осложнение. Вместо расслабленного отдыха - разговоры о работе, опасения, а порой и упрёки - обоснованные и не очень.
Одной из причин разногласий между супругами в случае совместной работы в одной компании может стать совершенно разная позиция обоих партнёров по какому-то животрепещущему вопросу. И тогда вместо согласия оба начинают смотреть в разные стороны, без готовности сделать первый шаг к примирению. Так, в общем-то пустяшный конфликт может серьёзно подорвать единство и сплочённость семьи. Один из супругов может оказаться в довольно щекотливом положении, если руководство на его глазах отчитывает его вторую половинку - за дело или без причины. Разумеется, первая и правильная реакция мужа - защитить и поддержать супругу. А если этого делать не стоит, или попытка защиты может сказаться на увольнении обоих?
Есть ещё одна причина, по которой психологи сомневаются в эффективности брака, в котором супруги работают в одной компании. Даже самым любящим парам время от времени требуется находиться отдельно друг от друга, общаться с другими людьми, менять обстановку. Но если из дома Вы выходите вместе, затем совместно решаете профессиональные задачи, а потом снова вместе отправляетесь домой, то взаимное напряжение может только возрастать. Добавьте к этому разницу в точках зрения - порой непримиримую - и Вы получите полный набор сложностей, которые подстерегают супругов, работающих в одной компании.
Выход есть
Разговоры о работе оставляйте в офисе
Самое эффективное правило, позволяющее резко уменьшить количество споров, связанных с работой, - оставить все разговоры о ней в офисе. Без крайней необходимости не обсуждайте с мужем ситуации, возникающие на Вашей работе, поведение и слова отдельных сотрудников. Сплетни, которые Вы пересказываете дома друг другу, тоже лучше заменить на другие темы. Дом и семья - это сферы, где происходит Ваше восстановление от трудовых вопросов, которые приходится решать на работе.
Единым фронтом
Даже работая в одной компании, постарайтесь свести к минимуму разногласия по деловым вопросам со своим супругом. Не афишируйте своим коллегам то, что Вы по какому-то спорному вопросу придерживаетесь иной точки зрения, чем Ваш супруг. Чем меньше разногласий Вы будете выставлять на всеобщее обозрение, тем прочнее будет союз. Вы можете выяснить отношения наедине, но публично всегда стоит поддерживать свою вторую половинку.
Хобби вместо разговоров
Подумайте о том, чем Вы обычно занимаетесь после того, как оба приходите домой. Ужин, телевизор и пара-тройка фраз о том, что случилось на работе? Лучше замените это на более приятные и интересные вещи для Вас обоих - хобби, занятия по интересам. И не волнуйтесь, если у Вас с мужем хобби не совпадают - общих точек соприкосновения в Вашей паре и так немало.
Отпуск вместе
В погоне за жаждой новизны в таких отношениях, супруги нередко приходят к мысли о том, что отпуска надо проводить раздельно, чтоб хоть как-то отдохнуть от своей второй половинки. Однако это не выход, а лишь усугубление проблемы. Большинство психологов убеждены, что отпуск надо проводить вместе, но профессиональные темы объявить запретными и не касаться их ни под каким предлогом. Супруги, работающие в одной компании - не такое уж и редкое явление как в отечественных организациях, так и за рубежом. Однако части неминуемых сложностей можно избежать и сохранить крепкий и счастливый брак, если помнить, что, прежде всего, Вы - супруги, а коллеги всегда должны быть только во вторую очередь.
Стоит ли вам держаться за работу 18 месяцев, чтобы избежать недоверчивых взглядов от следующего работодателя? Или лучше уволиться без оглядки на то, как долго (или недолго) вы проработали? Значение имеют четыре цифры: 8, 18, 48 и 72.
Меньше восьми месяцев
Если вы не можете объяснить столь короткое присутствие на работе объективной причиной (например, корпоративными потрясениями), это выглядит ужасно. Потому что создается впечатление, что вы завалили испытательный срок или первую проверку результатов.Лучше не упоминать этот опыт, а достижения занести в другие карьерные периоды. Например, вы можете упомянуть, что выполняли работу в роли фрилансера, вам предложили и другие проекты, но вы отказались. Иногда лучше приукрасить резюме. Некоторые события настолько неприятны, что о них лучше умолчать. И занятость короче восьми месяцев - как раз такой случай.
Со временем вы компенсируете этот опыт другими достижениями, поэтому не считайте это ложью. Вы никого не вводите в заблуждение, а подчищаете свое прошлое, чтобы интервьюеру не пришлось тратить время на выяснение несущественных деталей о вас, которые остались далеко позади.
Исключение составляют громкие сокращения, которые застигли вас в первый год работы. Если вы попадаете в малозначительные сокращения (меньше 5% от вашего отдела), то это наводит на мысли о вашей низкой производительности, и о таком лучше умолчать. Но если вас коснулось резонансное сокращение (например, закрытие завода), в этом нет ничего постыдного. Скажем, если вы спустя 7 месяцев после трудоустройства потеряли работу в связи с масштабным сокращением, лучше включить этот опыт в резюме, чем скрыть.
18 месяцев
Это общепризнанный минимум. Подразумевается, что вы прошли хотя бы через один проверочный цикл. Обычно работников оценивают ежегодно, а не по результатам полугодия, отсюда и выводится правило 18 месяцев. Чтобы чего-то добиться в компании, нужно там задержаться. Вы можете указать и 9 месяцев, но тогда для обоснования вам потребуется серьезная причина (корпоративная или семейная), которая повлияла на работу.
Если в вашем резюме только одна строчка о компании, куда вы пришли, поверив в сладкие обещания, а через восемь месяцев уволились, это понятно. Но когда таких случаев пять, скорее всего, проблема в вас. Аналогично, если вы уходите всякий раз, когда характер работы меняется, HR тоже воспринимает это скептически. Избирательность в работе – это прекрасно, но не мы устанавливаем правила. Если ваше резюме пестрит «быстрыми уходами», то у HR складывается впечатление, что вы беретесь за работу с необоснованным ожиданиями.
Если работа не совсем ужасная, нужно попытаться охватить минимум 15 месяцев, чтобы они приходились на три календарных года (например, с октября 2014 по январь 2016) или 18 месяцев, которые приходятся на два календарных года. Многие компании не воспринимают претендентов с опытом 6-17 месяцев (опыт до полугода можно не отмечать в резюме). Это может не нравиться, но таковы реалии.
При прочих равных условиях два года лучше, чем полтора; три лучше, чем два; и четыре лучше, чем три. При этом выгода лишнего месяца не должна перевешивать открывающиеся возможности, но все же вам следует дважды подумать, прежде чем размениваться на переходы, которые не сулят особых выгод.
Четыре года (48 месяцев)
Вы пользуетесь доверием нынешнего работодателя, если ничто не указывает на то, что ваша производительность падает или стагнирует. Если вам удалось расширить границы своей ответственности и хотя бы один раз вырасти в должности, это замечательно. Даже если вы не получили продвижения, и ваши проекты не выросли, вы до сих пор в благоприятной точке карьеры, и у вас есть еще два года, чтобы сделать следующий шаг.
Шесть лет (72 месяца)
В этой точке отсутствие продвижения или интересных проектов болезненны для вас. Четыре года, из которых год ушел на притирку, а остальные три на горизонтальный рост, - прекрасно. Четыре года означают, что вы сделали для компании все, что смогли, не подводили людей и двинулись вперед. После шести лет без очевидных достижений и продвижения означают, что работник лишен амбиций, и не так ужасно потерять работу, как быть посредственностью.
И все же, если вы продолжаете расти по карьерной лестнице и после шести лет, как долго следует оставаться в одной компании?
Если вы ненавидите свою работу, нет ни одной причины терпеть и оставаться только потому, что есть «общепризнанный минимум». Если у HR возникают вопросы, скажите им правду, расскажите об уроках, которые извлекли на прошлых рабочих местах.
Оптимальная продолжительность работы на одном месте разнится от одной сферы к другой. Сложно сравнивать IT-специалистов и работников общепита, где текучка кадров не считается чем-то необычным.
Многое зависит и от позиции претендента. Генеральный директор или менеджер по персоналу, сменивший четыре работы за три года, вызывает больше вопросов, чем линейный специалист. Возможно, топ-менеджеру не дают развернуться в полную силу, и он начинает скучать. Но есть вероятность, что его увольняют за неудовлетворительную работу или нелояльность. Или он сам склонен бежать от трудностей, что часто разрушительно для компаний, особенно небольших, и для производительности команд.
А как долго в одной компании работаете вы?
Ирина Силачева , специально для Executive.ru
Источник фото: Freeimages.com
