• Зачем затевать реструктуризацию компании
• Какой метод реструктуризации выбрать
• Как избежать типичных ошибок

Под реструктуризацией компании управленцы понимают разные вещи: от оптимизации организационной структуры до управления непрофильными активами. В данной статье я попытаюсь внести ясность относительно целей и методов реструктуризации, расскажу о распространенных заблуждениях и ошибках менеджеров.

Когда прибегают к реструктуризации компании

Основная цель реструктуризации компании – приведение бизнес-системы в состояние, отвечающее притязаниям собственника. Сложность состоит в том, что собственники часто затрудняются дать четкое определение своих стремлений и в 99% случаев хотят «большую зеленую кнопку – нажал и готово!».

Евгений Демин – Генеральный Директор и владелец компании SPLAT поделился с нами секретами раскрутки компании, даже если рынок занят.

Также в статье Вы найдете 4 ключевые компетенции компании, которые нужно взять на вооружение.

Поскольку каждый случай уникален, то соответственно и спектр целей и задач, которые призваны решить программы реструктуризации, огромен. Однако есть и неизменные задачи. Например, получение финансово-экономического результата. Также это может быть и банкротство актива для списания задолженностей и налогового бремени (самое простое), и повышение прозрачности компании для увеличения инвестиционной привлекательности (самое изощренное). Такие финансово-экономические задачи собственники и менеджмент формулируют довольно уверенно. Для их достижения консультанты и штатные специалисты практически всегда предлагают четкие решения, как правило, предполагающие только частичную реструктуризацию. К полномасштабной же реструктуризации прибегают в том случае, когда простые операционные решения не устраивают собственника.

Все методы реструктуризации компании условно можно разделить на две группы:

• направленные на преобразование инфраструктуры бизнеса (структуры активов, систем владения и управления собственностью);
• направленные на изменение системы управления (структуры работ, подразделений, ответственности, полномочий, компетенций и т. д.).

Деление условное, поскольку результаты могут пересекаться, дополнять и даже противоречить друг другу. Каждый из методов имеет свои ограничения, о которых предлагаю поговорить подробнее.

Изменение инфраструктуры бизнеса

Методы реструктуризации, нацеленные на изменение инфраструктуры бизнеса, – одни из самых сложных с точки зрения реализации. Вопреки устоявшемуся мнению, достичь целевого состояния инфраструктуры бизнеса можно не только с помощью сделок M&A (слияния и поглощения) или изменения структуры владения. Этой же цели можно достичь, заключая стратегические альянсы и прибегая к аутсорсингу (см. табл. 1 ). У этих методов есть существенные ограничения, которые затрудняют их применение в динамичной экономике России. Вот основные из них:

1. Дефицит квалифицированных юристов по корпоративному и налоговому праву (российскому и международному).
2. Недостаточность законодательного регулирования: отсутствие достаточной законодательной базы, практики правоприменения, общественно признанных механизмов реализации существующих законов.
3. Криминализация экономики .
4. Неумение и боязнь сотрудничать. В России, как в любой стране с молодой рыночной экономикой, превалирует антрепренерский (предпринимательский) стиль управления, подразумевающий концентрацию полномочий в одном месте. Ни о каком делегировании полномочий (например, принятия решений, исполнении контролирующих функций) речи не идет. «Снимать деньги со всей поляны» – так определил свою стратегию один предприниматель, и такой же точки зрения придерживается подавляющее большинство. В России фактически отсутствует практика заключения, соблюдения и добросовестного исполнения долгосрочных контрактов, без которых невозможны ни взаимовыгодные стратегические альянсы, ни эффективный аутсорсинг.
5. Малые горизонты планирования . Стратегические альянсы и аутсорсинг в краткосрочной перспективе как минимум убыточны. Реальный экономический эффект от таких методов реструктуризации может быть получен через два–три года, а отечественный менеджмент все еще боится непредсказуемости государства, хотя объективно макроэкономика России стабилизировалась. Кроме того, стратегические альянсы и аутсорсинг непрофильной деятельности дают относительно низкую прибыльность, что делает их малопривлекательными на российском рынке с его быстрыми темпами роста.

Изменение системы управления

С помощью методов этой группы подвергаются пересмотру принципы управления внутри компании, технологии и методы осуществления деятельности. По-новому распределяются полномочия и ответственность, пересматриваются физические (измеримые) контрольные показатели, система расчета вознаграждения. Условно можно выделить три вида методов, направленных на изменение системы управления (см. табл. 2 ).

В отличие от методов управления инфраструктурой бизнеса, методы реструктуризации систем управления требуют привлечения сторонних консультантов. По логике вещей, если бы штатные сотрудники обладали достаточными компетенциями и умениями, то реинжиниринг бы не потребовался, специалисты уже должны были сами провести необходимые работы.

Недостатки индикативных методов

Главный недостаток индикативных методов – опасность излишней формализации. Когда формализуются критерии оценки, сотрудники стремятся к достижению показателей, забывая о сути своей деятельности, даже в том случае, если показатели противоречат целям бизнеса. И дело не в том, что работники перестают видеть лес за деревьями, а в том, что система принуждает их к этому. Приведу реальный пример. Финансово-экономические службы крупнейшей горно-металлургической компании отказывались принимать построенный за рубежом корабль-контейнеровоз, потому что его мощность превосходила запланированную. В рамках контракта было предусмотрено прохождение льдов мощностью 1,5 метра со скоростью двух узлов, а на ходовых испытаниях судно уверенно давало три узла. Казалось бы, радуйся, судно идет быстрее, значит, спроектировано и построено с запасом. Но экономисты, что называется, уперлись рогом и отказывались акцептовать приемку судна просто потому, что от изменившейся скорости прохождения льдов, поплыла их экономическая модель.

Пренебрежение оперативным управлением. Это второй существенный недостаток индикативных моделей, вызванный тем, что некоторые сотрудники начинают слепо верить в показатели. Я наблюдал за разработкой и внедрением в одной из ведущих финансовых компаний системы сбалансированных показателей (BSC). Несмотря на то что метод представляет собой инструмент стратегического менеджмента, руководство компании решило распространить его действие на работу всей компании. В результате на третьем уровне декомпозиции показателей диаграмма связей (формальных и слабо формализуемых) представляла собой что-то отдаленно напоминающее раздерганные комки ваты. Этих связей было так много, что на распечатке формата А0 (120 на 130 см) некоторые из них можно было идентифицировать с большим трудом. Ситуацию попробовали исправить с помощью вычислительной системы, построенной на решениях SAP, но это только усугубило положение дел. SAP предлагает хорошие решения, но в данном случае система настолько усложнилась, что сами разработчики перестали понимать, где у них что.

Существует опасность перегнуть палку при установлении приемлемого уровня качества. Зачастую для определения критериев качества (на которых базируется статистическая обработка данных для TQM и SixSigma) используется экспертный метод. Иными словами, критерии качества определяются не на основе пожеланий потребителя (выяснять их дорого), а на основе мнения авторитетных производственников (выявить их гораздо дешевле – экспертами выступают собственные сотрудники). Нередко это люди с советским прошлым, которые так завышают критерии качества, что издержки на их достижение делают производство неэффективным.

Недостатки организационно-технологических методов

Реинжиниринг подходит не всем компаниям. Стандартизация, «вырезание лишнего жирка», акцент только на производительные операции хороши там, где есть повторяющиеся процессы, поддающиеся формализации. Например, на производствах, использующих типовые технологии и выпускающих массовые и долгоживущие продукты. Организационно-технологические методы хорошо зарекомендовали себя на крупных производственных предприятиях с четко сформированными рынками и поставщиками, производящими типовую продукцию. Вырезая лишнее, имейте в виду, что после классического реинжиниринга более 70% компаний испытывают трудности роста и развития на среднесрочном (три–пять лет) горизонте. Классический реинжиниринг стоит проводить, если Вы стремитесь к краткосрочному (один–два года) экономическому эффекту, например для того, чтобы продать компанию подороже. Малым и средним предприятиям, выживающим за счет гибкости и мобильности, жесткая формализация вредна, это на 100% лишает их способности к выживанию.

Организационно-технологическая реструктуризация провоцирует текучку кадров. Формализовав и стандартизировав свою деятельность, компания перестает нуждаться в профильных специалистах. С точки зрения расходов и устойчивости производственного процесса более востребованными оказываются не профессионалы, а компьютеры, роботы или сотрудники с низкой квалификацией, дисциплинированно выполняющие регламенты. Работники предприятий, проходящие через процедуры формализации, это прекрасно понимают. В результате повышается текучка кадров и снижается эффективность системы в целом.

Недостатки гуманитарных методов

Главный недостаток – высокая степень социальной ответственности работодателя. Персонал, вовлеченный в подготовку и принятие решений, вникающий в цели бизнеса и считающий проблемы компании своими проблемами, не простит работодателю пренебрежение своими нуждами. Это будет расцениваться не иначе как предательство. С другой стороны, чрезмерная социальная ответственность компании и мягкотелость менеджмента могут привести к пассивности персонала, социальному иждивенчеству.

Гуманитарные методы требуют от тех, кто их применяет, высокой квалификации и железной воли. Приведу пример. В одной из производственных компаний существовала проблема кадров, даже не проблема, а катастрофа. Люди абсолютно не были заинтересованы в своей работе. Весной рабочие увольнялись и ехали сажать картошку, а осенью после сбора урожая возвращались на предприятие. Собственник завода категорически отказывался увеличивать фонд оплаты труда и регулярно менял Генеральных Директоров завода за провал летних плановых заданий. Было найдено простое и очень красивое решение: работники всех четырех цехов завода получили новую униформу, причем у каждого цеха она имела свой цвет. На территории категорически воспрещалось ходить в другой одежде. Исключение составляли руководство, гости (обязательно в белых касках) и сотрудники, возвращающиеся или идущие на работу. Через месяц наметилось жесткое разграничение «свой-чужой» по цвету униформ, выросла трудовая дисциплина. Собственник был чрезвычайно доволен: даже в городе люди стали себя ассоциировать с заводом. Фонд материального поощрения почти не вырос, а эффект был достигнут потрясающий. Трудовые коллективы сами начали избавляться от тунеядцев и пьяниц, несколько квалифицированных специалистов вернулись на завод. К весне, когда пришла пора выдавать новый комплект спецодежды, собственник решил не тратиться понапрасну и отменил цветовую дифференциацию коллектива. В ответ рабочие создали сплоченный и жесткий заводской профсоюз, который к лету вынудил собственника повысить расценки на работы. Через год завод вернулся к прежнему плачевному состоянию: безалаберной работе, общей неряшливости и социальному иждивенчеству, но теперь интересы рабочих, даже последних пьяниц были защищены. В итоге завод был продан новому владельцу, который всех разогнал и устроил во всех четырех цехах складские помещения.

Всегда руководствуйтесь здравым смыслом

Напоследокеще раз замечу, что реструктуризация – не цель, а средство. У менеджмента должно быть четкое понимание того, что он хочет получить в итоге. Проводить реструктуризацию не так просто: можно привести компанию к новым высотам, а можно нанести ей непоправимый урон. Не следует слепо следовать какому-то одному методу, отрицая другие, – это может привести к наихудшим последствиям. Главное в процессе реструктуризации – логика и здравый смысл, все остальное лишь подспорье в этой тяжелой и кропотливой работе.

Реструктуризация компании — это возможность внести в отлаженный механизм деятельности предприятия изменения, которые позволят увеличить эффективность вашего бизнеса, оптимизировать работу предприятия или штата и в целом усовершенствовать компанию. Тем не менее, правильно и эффективно использовать этот инструмент удается далеко не всем руководителям.

«М16-Консалтинг» рассказывает, как происходит реструктуризация управления предприятием, какие виды реструктуризации обычно применяются и какие ошибки руководство допускает чаще всего.

Цели реструктуризации

Начнем с того, каких результатов можно добиться после проведения процедуры реструктуризации:

• Оптимизация экономических и финансовых показателей компании;
• Общая перестройка бизнес-процессов, направленная на повышение их эффективности;
• Сокращение рисков банкротства и недружественного поглощения со стороны;
• Оптимизация использования имеющихся ресурсов (материальных, человеческих, интеллектуальных и т. д.);
• Увеличение доходов от деятельности компании;
• Выявление неликвидных активов и избавление от них;
• Оптимизация налоговой нагрузки;
• Повышение конкурентоспособности конечного продукта на рынке;
• Расширение имеющегося рыночного сегмента или завоевание новых секторов;
• Удорожание акций компании.

Условия для начала реструктуризации предприятия

К предпосылкам, свидетельствующим о необходимости компании пересмотреть действующие механизмы своей деятельности, относятся следующие факторы:

• Кризисное положение предприятия;
• Снижение доходов или других показателей предприятия в сравнении с его предыдущими рабочими периодами или аналогичными результатами конкурентов;
• Ухудшение эффективности управления предприятием, недостаточный контроль рабочих действий;
• Рост имеющихся задолженностей, отсутствие перспективы их погашения, риск банкротства;
• Так называемый «синдром большого бизнеса» — из-за увеличения масштабов работы предприятия контроль над его деятельностью ослаб, что привело к снижению продуктивности;
• Имеющиеся перспективы к выходу на новые рынки или возможность расширения сферы деятельности компании;
• Возникновение административных барьеров и проблем.

Реструктуризация предприятий и компаний: как добиться лучших результатов?

Результат проведения реструктуризации зависит сразу от нескольких факторов, среди которых, к примеру, своевременность ее проведения, грамотный выбор инструментов и методов, наличие необходимых специалистов или возможность их найма, переподготовки.

Как показывает практика, российским бизнесменам зачастую не хватает необходимых знаний и опыта для успешного проведения подобных действий. Чтобы добиться оптимальных результатов и «выжать» из реструктуризации возможный максимум, лучше действовать не самостоятельно, а с привлечением специалиста по проведению реструктуризации.

Перед выбором инструментов и стратегии реструктуризации специалист должен дать оценку текущему состоянию, проанализировать перспективы рынка, масштабы завоеванного сегмента, возможность расширения спектров деятельности, уровень подготовки действующего штата и т. д.

Специалист, в первую очередь, должен ориентироваться на поставленные руководством компании задачи. Однако часто бизнесмены не могут конкретно сформулировать, какого же результата они планируют добиться (помимо увеличения дохода). Поэтому вызванный для проведения эксперт также должен проработать перспективы возможных стратегических целей. Только после этого начинается проработка возможных путей реструктуризации и их внедрение.

Виды реструктуризации

Условно выделяют следующие виды:

• Оперативная, которая направлена на существенное изменение структуры предприятия. Этот вид применяют как инструмент для возможного финансового оздоровления и восстановления платежеспособности бизнеса;
• Стратегическая преследует такие цели, как повышение привлекательности бизнеса в глазах инвесторов, удорожание ее стоимости;
• Комплексная реструктуризация – достаточно длительный процесс по обновлению бизнеса, который проводится, как правило, поэтапно, а каждый следующий этап затрагивает новую структуру компании;
• Частичная реструктуризация означает изменение в работе только одного или нескольких элементов компании.

Выбор видов зависит как от внутренних возможностей и преследуемых целей предприятия, так и от внешнего влияния на компанию.

Направления

Необходимо отдельно выделить основные направления реструктурирования.

Изменение масштаба или сферы деятельности компании

В данном случае реструктуризация деятельности компании возможна как в формате увеличения, так и уменьшения масштабов бизнеса.

Когда речь идет об увеличении масштаба, под этим в отдельных случаях также подразумевается расширение сферы деятельности бизнеса. Для этого может происходить слияние или поглощение, покупка имущественных активов другой компании, открытие совместного предприятия с привлечением российских и иностранных партнеров и т. д.

Что касается реструктуризации деятельности предприятия путем уменьшения масштабов бизнеса, оно может происходить следующими путями: отделение от компании конкретных подразделений или даже образование их в мелкие компании, имеющие финансовую независимость, продажа или сдача имущества в аренду, сокращение собственного капитала, открытие дочерних предприятий («дочек»), ликвидация бизнеса.

Изменение внутренней структуры компании

Данное направление в свою очередь делится еще на два вида. К первому виду относятся изменения, которые напрямую касаются производственной структуры компании. В целях такой реструктуризации производится реконструкция, капремонт или модернизация производства, совершенствование расположения конкретных подразделений компании, четкое разделение производств на основные и вспомогательные и т. д.

Второй вид касается изменений организационной структуры управления. Для этого изменения внедряются в имеющиеся функции и задачи управления, состав подразделения и функциональных служб, имеющихся организационных связей, сформированных раннее, полномочий и ответственности штата сотрудников, документооборота и систем учета, принятых в компании.

Корректировка состава и структуры собственников и капитала

1. Реформирование состава собственников (владельцев акций или паев). Производится за счет преобразования или продажи предприятия, его приватизации или банкротства;
2. Реструктурирование состава и структуры собственности. В этом случае производится продажа, покупка или конвертирование акций или осуществление допэмиссии;
3. Реструктуризация кредитного долга. Используются погашение, списание, конвертация, продажа, рассрочка, отсрочка и многое другое.

Финансовая реструктуризация предприятия

Из названия следует, что данный вид реструктуризации напрямую направлен на улучшение финансовых показателей компании. Главной задачей изменений в этом случае является восстановление платежеспособности компании (так называемое финансовое оздоровление) или же увеличение доходов предприятия в будущем.

В ходе подготовки к проведению реструктуризации необходимо провести масштабный мониторинг финансовых показателей компании для выбора наиболее эффективной стратегии.

Также в ходе оздоровительной процедуры должна быть произведена реструктуризация активов компании:

• Продажа или сдача в наем материальных активов;
• Сбыт недостроенных объектов;
• Избавление от лишнего оборудования, готовой продукции на складе, комплектующих и т. д. путем продажи.

Кроме того, реструктуризации могут подвергнуться долговые обязательства компании. Возникшие перед государственными и частными компаниями долги могут быть списаны, погашены, проданы, отсрочены и т. д.

Реформирование необходимо провести и в сфере управления финансами:

• Оптимизация финансовой прибыли компании;
• Улучшение структуры бюджета компании и оптимизация его денежной устойчивости;
• Изменение действующего механизма управления компанией;
• Повышение прозрачности финансово-экономической деятельности компании.

Все это повысит привлекательность компании и доверие к ней в глазах потенциальных инвесторов.

Организационная реструктуризация предприятия

Данное действие направлено на оптимизацию структуры бизнеса с целью упрощения управления им. Кроме того, реструктуризация управления компанией позволяет повысить прозрачность деятельности ее отдельных подразделений и оптимизировать использование человеческого ресурса.

В ходе такой реструктуризации необходимо выбрать определенный тип организационной структуры:

1. Иерархическая структура представляет собой систему с жесткой иерархией власти, когда все решения по отдельным подразделениям принимаются только главным руководством компании;
2. Адаптивная структура является более демократичным вариантом. В соответствии с этой структурой принятие важных решений децентрализовано, наблюдается гибкая структура власти и т. д.
3. Сетевая структура включает в себя две организационные модели. В первом случае крупная компания собирает вокруг себя небольшие предприятия, которым поручено решение разных задач. При этом мелкие компании напрямую зависят от крупного предприятия. Вторая организационная модель представляет собой некий альянс практически одинаковых по масштабу предприятий, которые объединяются в единую сеть и в ходе своей деятельности обеспечивают полноценное существование этой сети.

Риски проведения реструктуризации предприятия

Главной причиной возможных рисков и неэффективных или даже негативных результатов являются допущенные при проведении процедуры ошибки. Можно выделить ряд типичных ошибок, устранение которых если и не избавит от рисков полностью, то хотя бы поможет сократить их число. К самым частым ошибкам относятся:

1. Неправильный выбор вида реструктуризации. К примеру, вместо комплексной реструктуризации компания решила остановится на оперативной, что не избавило от возникших проблем, а лишь продлило ненадолго срок деятельности компании. Другой пример: когда достаточно было внедрить незначительные оперативные изменения, компания сыграла ва-банк и ввела дорогостоящие и неоправданные масштабные нововведения, которые не помогли;
2. Ошибочная оценка имеющихся ресурсов. Если недооценить масштабы необходимой реструктуризации и выбранной стратегии, можно столкнуться с нехваткой финансовых, человеческих и других необходимых ресурсов;
3. Отсутствие конкретных и четко поставленных задач реструктуризации, непонимание целей, которые преследуют изменения. Причем понимать эти цели должно как руководство, так и сотрудники компании;
4. Конфликт интересов элементов, принимающих участие в реструктуризации. Избежать этой ошибки можно, если перед началом реструктуризации учесть интересы всех участников предприятия, в том числе его штатных сотрудников, согласовать их и на основе этого принять компромиссное решение;
5. Негативные последствия изменений в социальной сфере. К ним относится ликвидация рабочих мест, масштабное сокращение сотрудников. Таких результатов лучше избегать, чтобы не повышать социальной напряженности;
6. Преждевременное прекращение процедуры реструктуризации. Как правило, это происходит, если руководство сталкивается с первыми трудностями, преодолевать которые не хочет, или же наоборот – как только появляется первый пложительный результат;
7. Противоположная ошибка – затянувшаяся реструктуризация: как правило, для полноценного и эффективного проведения процедуры достаточно 12 месяцев. Внедрение изменений обычно сопряжено с некоторым напряжением в рабочих процессах, поэтому затягивать мероприятие не только не целесообразно, но и чревато серьезным сбоем в работе предприятия;
8. Проведение реструктуризации под началом неопытного руководства. Если ответственный за внедрение изменений руководитель некомпетентен в вопросах реструктуризации, не знаком с аналогичным опытом других предприятий, не знает основных механизмов реструктуризации, а главное – не понимает основных целей, которые преследует процедура, она обречена на провал;
9. Начало реструктуризации без проведения предварительной полноценной оценки. Дело в том, что зачастую при внедрении определенных изменений на свет выходят имеющиеся проблемы в других элементах предприятия и их функционировании. Руководство должно быть готового к такому, так как необходимо оперативное реагирование и контроль за выявившимися проблемами. Однако у неопытных руководителей при выявлении подобного сбоя буквально начинается паника, в следствие чего либо принимается решение вернуть все к исходной точке, как было до проведения реструктуризации, либо же происходит игнорирование проблемы, которое может иметь серьезные последствия для предприятия.

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Вопросы темы:

Сущность, цели и задачи реструктуризации предприятия .

Виды реструктуризации.

Основные направления реструктуризации предприятия.

1. Сущность, цели и задачи реструктуризации предприятия

Реструктуризация является одной из форм развития предпри­ятия, важнейшим элементом хозяйственной политики, средством адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Это измене­ ние структуры предприятия. Каждое предприятие имеет внутреннее строение, характеризующееся структурой. Как системапредпри­ятие представляет собой совокупность технических, технологиче­ских, организационных и социальных подсистем, которые отлича­ются целями функционирования, функциями, методами и характе­ром протекаемых в них процессов.

Важнейшее место в структуре предприятия занимает техниче­ская подсистема. Не всякая совокупность машин, какими бы со­вершенными они ни были, является технической системой. Она должна представлять собой взаимоувязанный, взаимообусловлен­ный комплекс оборудования, обеспечивающий решение конкрет­ной задачи. Отдельные виды техники должны быть определенным образом расположены в пространстве, сочетаться друг с другом по мощности. Техническая система предприятия менее подвижна, чем другие системы, медленнее адаптируется к внешней среде. Однако это не означает, что она неизменна. Именно на нее может оказать наибольшее влияние научно-технологический прогресс. Ее подвижность определяется физическим и моральным старени­ем оборудования, которое подлежит замене в процессе кругообо­рота фондов.

Не менее важна технологическая подсистема. Она основана на делении процесса производства на отдельные стадии, процессы и операции. Элементами технологической системы являются предме­ты труда, отдельные процессы и операции. Технологическая систе­ма представляет набор правил, норм, определяющих последова­тельность операций в процессе производства продукта и управле­ния им. Ее назначение определяется необходимостью обеспечения требуемых свойств и качеств изготовляемого продукта. По сравне­нию с технической системой она более гибка и восприимчива к воз­действиям, быстрее адаптируется к изменениям, которые вносит НТП в производство.

Организационная подсистема позволяет рационально исполь­зовать оборудование, предметы труда, площади, трудовые ресур­сы, информацию, создаст наиболее удобные условия для осущест­вления процессов производства и управления.

Экономическая подсистема выражает собой единство хозяй­ственных процессов и связей и движения производственных фон­дов. Именно она отражает непрерывный, целенаправленный про­цесс кругооборота производственных фондов. В данной подсисте­ме обращается разветвленная экономическая информация. Основой экономической подсистемы являются нормы, правила и методы ведения хозяйственной деятельности, которые также претерпева­ют систематические изменения. Данная подсистема, с одной сто­роны, оказывает огромное влияние на другие подсистемы, эффективность их действия. С другой стороны, на нее оказывают боль­шое влияние все другие подсистемы.

Oсобоe значение в современных условиях приобретает соци­ альная подсистема. Она обусловлена тем, что люди в процессе со­вместного труда вступают в определенные социальные отноше­ния. Социальная подсистема совместно с экономической форми­рует цели производства, принципы и методы его организации.

Таким образом, между отдельными подсистемами предпри­ятия складываются определенные взаимозависимости, пропор­ции, от которых зависит эффективность его деятельности. На­пример, один и тот же объем выпуска продукции может быть дос­тигнут при различных количественных сочетаниях капитала и труда. Это свидетельствует о возможности замещения труда ка­питалом и капитала трудом и характеризуется предельной нор­мой технологического замещения факторов производства.

На протяжении жизненного цикла предприятия соотношение между различными факторами производства непрерывно изменяет­ся. На начальной стадии создания предприятия имеет место избы­ток постоянного капитала (машин, оборудования, транспортных средств) и относительный недостаток переменного капитала (тру­да). Ее признаками являются свободные рабочие места и неэффек­тивное использование машин и оборудования. По мере старения предприятия вследствие физического и морального износа элемен­тов постоянного капитала это соотношение изменяется. Появляется избыток переменного капитала и недостаток постоянного, что вы­ражается в диспропорции между численностью рабочих и количе­ством рабочих мест. В результате увеличиваются потери рабочего времени (простои рабочих) из-за поломок оборудования, поскольку оно работает на предельной мощности. Переход к данной стадии требует принятия срочных мер, чтобы остановить спад производст­ва, то есть реструктуризации. Перед предприятием встает пробле­ма: либо уменьшить численность рабочих, сократить запасы сырья, материалов, либо увеличить производственную мощность предпри­ятия путем нового строительства, реконструкции, технического пе­ревооружения или модернизации оборудования.

Таким образом, в зависимости от соотношения различных фак­торов производства в жизненном цикле предприятия выделяют сле­дующие стадии: создания, освоения производственной мощности, устойчивого функционирования, старения и ликвидации. Предот­вращением стадии старения или выходом из нее, если предприятие по ряду причин оказалось в этой стадии, служит реструктуризация.

Длительность каждой стадии и характер реструктуризации зависят от внутренних факторов: особенностей технологическо­го процесса и назначения производимой продукции; устойчиво­сти спроса на продукцию, работы и услуги; специфики применяе­мого оборудования; профессионального состава и квалификации кадров; форм организации производства, труда и управления; уровня специализации, кооперирования и комбинирования про­изводства; размеров предприятия; формы собственности и т.д. Например, предприятие с индивидуальным и мелкосерийным ха­ рактером производства, использующее универсальное оборудо­вание и высококвалифицированных рабочих редких профессий, может быстрее внести изменения в соотношение факторов произ­ водства и безболезненно провести соответствующую реструкту­ризацию, чем предприятие с крупносерийным или массовым ти­ пом производства, применяющее уникальное специальное обо­рудование и труд рабочих массовых профессий относительно невысокой квалификации. Крупному предприятию, производя­ щему продукцию производственно-технического назначения с не-, устойчивым спросом на нее, труднее провести реструктуризацию, чем малому предприятию, выпускающему товары народного по­ требления с аналогичным характером спроса.

Кроме указанных на продолжительность той или иной стадии и характер реструктуризации оказывают влияние факторы внеш­ней среды: конъюнктура рынка; экономическая политика государства; научно-технологическое развитие; позиция профсоюза и т.д. Например, профсоюзы могут препятствовать необходимому со­кращению численности работников предприятия и затягивать про­ведение реструктуризации. В результате предприятия, пытаясь со­хранить кадровый потенциал, сокращают режим работы и тем са­мым продлевают стадию старения. Кроме того, несмотря на общий рост безработицы и наличие свободной рабочий силы, предпри­ятия не могут заполнить рабочие места из-за отсутствия оборот­ных средств, невозможности закупки сырья, материалов, оплаты труда работников. Вследствие такого положения предприятие те­ряет конкурентоспособность, не может накопить средства для раз­вития и становится потенциальным банкротом. Выход из такого положения один - реструктуризация.

Таким образом, реструктуризация выполняет две важнейшие функции . Во-первых, с ее помощью приводятся в оптимальное соотношение все факторы производства. Во-вторых, реструктуриза­ция служит средством адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды и обеспечения баланса между внутрен­ней структурой предприятия и внешней средой.

Реструктуризация может затрагивать все стороны деятельности предприятия, его структурные компоненты. Совокупность указан­ных элементов известна как модель 7-С, разработанная Т. Питерсом. Сюда входят:

стратегия предприятия (долгосрочные цели и средства по их достижению);

структура (состав подразделений предприятия и связи меж­ду ними);

системы и процедуры (подсистемы, функции и процедуры управления предприятием, включая технологию подготовки и при­нятия управленческих решений);

состав персонала (описание структуры кадров предприятия);

стиль (характеристика форм деятельности работников аппа­рата управления предприятия);

совокупность навыков персонала (кадровый потенциал пред­ приятия);

совместно разделяемые ценности (важнейшие нравственные и морально-этические нормы, принятые на предприятии, создаю­щие имидж предприятия).

Видоизменяя указанные элементы, предприятие в процессе ре­структуризации может решить следующие задачи:

устранить малопроизводительные производственные звенья, повысить эффективность производственных процессов, использо­вания ресурсов и т.п.;

усовершенствовать методы ведения хозяйственной деятель­ности, приспособить стратегию предприятия к новой ситуации на рынке, выбрать рациональные тактические средства для достиже­ния стратегических целей;

разработать систему нововведений на предприятии, позво­ляющую реализовать поставленные цел, и т. п.

Указанный состав элементов нельзя назвать полным. Он не охватывает всех аспектов деятельности предприятия. Но и этот набор структурных компонентов достаточен для того, чтобы по­нять идею реструктуризации, ее влияние на показатели работы предприятия. Чаще реструктуризация оказывает положительное влияние на следующие показатели: эффективность управления, производительность труда, качество и конкурентоспособность продукции (работ, услуг), объем реализации, уровень оплаты труда, организацию труда и технику безопасности, психологиче­ский климат в коллективе, влияние работников на управление, кадровую политику, отношения с партнерами и контрагентами, инвестиционную привлекательность предприятия, отношения с ор­ганами государственной власти, рентабельность и финансовое положение предприятия.

Направление и характер реструктуризации зависят от ситуа­ции, в которой находится предприятие. К числу проблем , обуслов­ливающих необходимость проведения реструктуризации, можно отнести следующие.

Низкая эффективность управления, вызванная отсутствием четкой стратегии в деятельности и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб долгосрочным, недостаточным знанием конъ­юнктуры рынка, низким уровнем квалификации работников аппа­рата управления, отсутствием мотивации работников, падением престижа рабочих и инженерно-технических профессий, неэффек­тивностью финансового менеджмента и управления издержками, плохим контролем и т. п.

Низкий уровень ответственности руководителей предпри­ятий за последствия принимаемых решений, сохранность и эффек­тивное использование имущества предприятия.

Отсутствие достоверной информации о финансово-экономиче­ском положении предприятия у инвесторов, собственников, кредито­ров, поставщиков и других участников хозяйственной деятельности.

Чрезмерная диверсификация производства. Диверсификация в соответствии с теорией Spin - off («отпочковывание» - использование побочных результатов научно-технологического развития) предполагает, что базисная технология автоматически порождает побочные продукты бизнеса. Эта обычная модель диверсификации может претерпевать на практике существенные изменения, выра­жаться в распределении хозяйственной деятельности без производ­ства конечного товара при недостатке ресурсов для ее обеспечения и стать причиной банкротства предприятия.

Чрезмерное использование кредита при создании различных видов хозяйственной деятельности, образовании филиалов, дочер­них компаний.

Ориентация только на успешный сбыт продукции в ущерб рентабельности, государственный протекционизм и жесткое регу­лирование хозяйственных процессов предприятия и т.п.

Важнейшим элементом реструктуризации является реинжи­ ниринг, под которым понимается коренная перестройка хозяйст­венных процессов для получения радикального, скачкообразного улучшения деятельности предприятия. Это фундаментальное пе­репроектирование бизнеса.

В процессе реструктуризации могут применяться следующие принципы реинжиниринга:

отказ от традиционных видов и процессов хозяйственной деятельности и начало делового процесса с «чистого листа»;

пренебрежение действующими на предприятии нормами, нор­мативами, ценностями, правилами и радикальное изменение спосо­бов ведения хозяйственной деятельности;

значительное изменение показателей хозяйственной дея­тельности, на порядок отличающихся от предыдущих.

Следует иметь в виду, что при высокой экономической эффек­тивности реструктуризации существуют факторы, противодейст­вующие ее проведению.

Во-первых, социальные факторы. Резкий пересмотр политики занятости на предприятиях может негативно сказаться на структу­ре рабочих мест, вызвать увольнения и, как следствие, социальную напряженность в обществе. Это не отвечает главному требованию государства к реформируемым предприятиям - сохранению теку­щего уровня занятости.

Во-вторых, реструктуризация сама по себе является достаточ­но рискованным процессом, посредством которого реально суще­ствующий, но неудовлетворительно работающий хозяйственный механизм заменяется новой искусственно созданной моделью, что в условиях нестабильной экономики может привести к результа­там, противоположным ожидаемым. Данное обстоятельство вы­зывает недоверие у работников предприятия к реструктуризации.

В-третьих, проведение реструктуризации на предприятиях не­возможно без соответствующих изменений на макроуровне.

В-четвертых, не способствуют реструктуризации такие субъ­ективные факторы, как ограниченная поддержка государством по­литики реформ на микроуровне, недостаточная обеспеченность реформ нормативно-правовой и методической документацией, от­сутствие квалифицированных специалистов по реструктуризации, плохое финансовое положение предприятий, сохраняющаяся изо­лированность отечественных предприятий от зарубежных рынков капитала.

Современный этап развития российских предприятий характеризуется рядом позитивных изменений, к одному из которых можно отнести стремление улучшить свои экономические показатели за счет реформирования своих производственных и управленческих систем.

Предприятие (с точки зрения системного подхода) представляет собой динамически взаимодействующую с внешним миром сложную экономико-социальную систему, спроектированную для достижения конкретных целей, состоящую из связанных и управляемых элементов, производящую определенный продукт и потребляющую ресурсы. Модель предприятия или компании, рассматриваемая под таким углом зрения, представлена на рис.3.

Рисунок 3. Взаимодействие внешней и внутренней среды проекта реструктуризации.

В специальной литературе нет единого толкования термина реструктуризации, но процессы изменений в организациях в порядке их усложнения рассматриваются в следующем порядке: реорганизация → реформирование → реструктуризация 12 .

В российской практике хозяйственной деятельности за последнее время широко использовалось понятие «реформирование предприятий», при том, что многие из исследователей или практиков термин «реформирование» стараются трактовать по-своему. В результате часто происходит смешение различных понятий и используется несколько однобокая трактовка «реформирования».

Смещение понятийных акцентов начинается уже с официально выпускаемых документов. В частности, в сборнике документов реформирование представлено как изменение принципов действия предприятий, направленное на их реструктуризацию. В «Типовой (примерной) программе реформы предприятия» говорится о достижении цели реформирования путем реструктуризации предприятия. Вместе с тем, в коллективной монографии «Реструктуризация предприятий и компаний», опираясь на официальную трактовку понятия «реформирование предприятия», делается вывод о том, что реструктуризация является основным, и с этим нельзя не согласиться, средством реформирования предприятия. В то же время далее авторы делают ремарку и в пользу реструктуризации как главного фактора реформирования - «возможно, это единственное средство реформирования предприятия» 13 .

Другие авторы, в частности, В.Н. Тренев, В.А. Ириков, С.В. Ильдеменов ставят рядом оба понятия «реформирование» и «реструктуризация». По мнению этих авторов, реформирование относится к стратегии и реорганизации предприятия, а реструктуризация - главным образом к изменению структуры предприятия и создаваемой им продукции. Однако, можно с большой долей уверенности сказать, что реструктуризация - это далеко не единственное средство реформирования предприятия, а приведенная градация действий, соответствующих названным понятиям, не совсем корректна. Наиболее близки авторам настоящей статьи позиции относительно реформирования предприятий, изложенные В.Г. Крыжановским.

Давая свое понятие реструктуризации предприятия как структурной перестройки в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия, заключающейся в создании комплекса центров ответственности на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определенной доли в уставном капитале или акций сторонних организаций, В.Г. Крыжановский высказывает опасения о том, что расплывчатое понятие реструктуризации, данное в «Типовой программе реформирования», ведет к путанице с самим понятием «реформирование» 14 .

В реструктуризации заинтересованы все предприятия – адаптировавшиеся к рынку, не успевшие пока приспособится к нему, а также находящихся пока в тяжелом финансово-экономическом состоянии. Это объясняется тем, что преобразование товарного и финансового рынков существенно изменило спрос и предложение на товары и услуги.

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение: реструктуризация компании - это изменение внутренней структуры компании ее элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов внешней и внутренней среды (Рис. 4).

Рисунок. 4 Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании.

В наиболее общем смысле реструктуризация является переходом от одного типа структуры к другому, наилучшим образом отвечающему условиям функционирования предприятия.

Данное понятие, как процесс комплексного изменения методов и условий функционирования организации в соответствии с внешними условиями рынка и стратегией ее развития вошло в деловой обиход сравнительно недавно. Однако и в эпоху административно-плановой экономики процессы реформирования, реорганизации, изменения методов функционирования как отдельных организаций, так и целых отраслей народного хозяйства постоянно использовались.

Стихийное преобразование отечественных предприятий началось сразу после начала экономических реформ. Но в силу чрезвычайно стремительной перемены условий хозяйствования и неподготовленности руководителей предприятий, усилия последних по реформированию своих предприятий чаще всего имели бессистемный характер, что во многом объяснялось новизной, необычностью ситуации.

Процесс реструктуризации хозяйствующего субъекта предполагает осуществление необходимого комплекса мероприятий организационного, производственного, управленческого и финансового характера, которые происходят под определенным воздействием внешних и внутренних факторов 15 .

Цели процесса реструктуризации:

улучшение экономических и финансовых показателей деятельности компании в краткосрочном и долгосрочном периодах;

привлечение долгосрочных обязательств;

увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании (акций компании);

усиление конкурентоспособности продукции на рынке;

расширение существующего или завоевание новых рыночных сегментов;

избежание банкротства.

Реструктуризация обязательно проводится, если достигается синергетический эффект; предприятие находится в кризисной ситуации и необходимо финансовое оздоровление. Проведение реструктуризации хозяйствующего субъекта можно разделить на три основных направления:

реструктуризация организационной структуры;

реструктуризация активов предприятия, или диверсификация бизнеса;

реструктуризация структуры капитала, или финансовая реструктуризация 16 .

Ключевая цель проведения реструктуризации – повышение конкурентоспособностипредприятия и рост стоимости бизнеса в целом. Бизнес – инициативная, самостоятельная, экономическая деятельность (предпринимательство), осуществляемая за счет собственных или заемных средств на свой риск и под свою имущественную ответственность, ставящая главными целями получение прибыли и развитие собственного дела, а также продажу товаров, выполнение работ, оказание услуг. Стоимость бизнеса в целом – стоимость всего имущественного комплекса функционирующего предприятия, включая нематериальные активы.

Активами являются:

1) любая собственность компании: машины и оборудование, здания, запасы, банковские вклады и инвестиции в ценные бумаги, патенты (в западной практике также деловая репутация);

2) часть бухгалтерского баланса, отражающая материальные и нематериальные (гудвил) ценности предприятия, с точки зрения их состава и размещения;

3) превышение доходов над расходами в некоторых видах балансов (платежный баланс и т.д.)

Достигается ключевая цель посредством обеспечения условий для повышения экономической эффективности деятельности предприятия. По сути стоимость (капитализация) предприятия определяется не его основными фондами (как полагают большинство директоров), а той прибылью, которую оно может принести и тем сектором рынка (и объемом продаж), который оно может занять. Однако поскольку реструктуризация - комплексный процесс, затрагивающий все стороны деятельности компании и все функции менеджмента, при проведении реструктуризации возникает ряд вспомогательных задач, посредством решения которых обеспечивается достижение цели реструктуризации:

оптимизация структуры капитала;

оптимизация структуры обязательств;

оптимизация структуры активов (права требования, включая дебиторскую задолженность, финансовые вложения, незавершенное строительство и объекты консервации, непрофильные и неликвидные активы);

оптимизация количественного и качественного состава персонала.

Достигается это посредством следующих действий:

совершенствование организационной и функциональной структур и системы управления компании в соответствии со стратегическими целями развития;

реинжиниринг бизнес-процессов и главным образом процессов коммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей;

рациональное использование ресурсов компании.

Реинжиниринг бизнес-процессов – набор приемов и методов, который компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями 17 .

Названные цели и задачи реструктуризации определяются тем, что цели предприятия определяют его собственники, которые вправе (как владельцы) требовать от бизнес-системы желаемого (целевого) состояния. Кроме того, существует универсальный показатель эффективности бизнеса – его стоимость, повышение которой – непременный атрибут успешного менеджмента, вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия в будущем или нет. Все остальные факторы, например, макроэкономические и социальные, цели персонала и менеджмента, поведение конкурентов, цели партнеров и поставщиков и т.д. не являются объектом рассмотрения при определении целей и задач реструктуризации они определяют выбор конкретной стратегии достижения целей бизнес-системы.

Стратегия – определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей; общий курс действий организации на определенный период; система взаимосогласованных ключевых решений, имеющих долгосрочный и необратимый характер и касающихся всех основных направлений деятельности компании 18 .

Очень часто происходит смешение понятий, когда, например, социальный фактор "цели персонала" начинает определять цели реструктуризации. Если наемный персонал диктует цели реструктуризации, собственники уже ничем не владеют – требования к бизнес-системе вырабатывают совсем другие люди. Поэтому при определении целей реструктуризации, необходимо основываться только на целях собственников.

Существующая практика применения "лоскутной" реструктуризации, когда изменениями в функциональных областях бизнеса занимаются разрозненные привлеченные эксперты, приводит к локальным позитивным результатам, но не имеют общего логического обоснования, центральной идеи изменений. Именно поэтому "лоскутные" решения, как правило, не приводят к ожидаемому эффекту в рамках всей бизнес-системы 19 .

Также малоэффективна, с точки зрения предприятия как части бизнес-системы, практика реструктуризации "снизу вверх". Несомненно, совершенствование отдельных работ или операций - важная задача, которая должна быть постоянно на контроле менеджеров предприятия. Но проводить существенные изменения всей бизнес-системы или реструктуризацию "снизу вверх" – значит подчинять цели бизнес-системы заложенным в локальные решения целям подразделений, что приводит к потере целенаправленнности всей бизнес-системы в целом.

То же, что называется "реструктуризацией", или "реинжинирингом", должно иметь сквозную, общую цель, которой должны быть подчинены все работы по изменению предприятия. Такая цель должна находить свое отражение во всех элементах системы управления, иначе результаты реструктуризации будут либо неполными, либо противоречивыми, либо и то, и другое вместе. Для успешной реструктуризации бизнес-систем необходимо применять инструменты и методологии, позволяющие вырабатывать системные, комплексные и непротиворечивые решения 20 .

Реформирование предприятий является центральным и обязательным элементом общей экономической реформы и восстановления экономического роста. Если предприятия не станут эффективными и рентабельными, то даже хорошо разработанная и активно проводимая макроэкономическая реформа не приведет к успешной структурной перестройке экономики. Структурная перестройка экономики – изменение структуры экономики применительно к изменяющимся условиям рынка. Недавний опыт, особенно в России, показывает, что неудачи с проведением в жизнь реформирования предприятий подвергают правительства сильному политическому и социальному давлению, которое может поставить под удар общую трансформацию экономики.

Бывшие государственные предприятия, даже после приватизации сопротивляются происходящим переменам; они могут сдерживать государственный бюджет и задержать процесс реформаций. Реализация программы приватизации показывает определенный прогресс, но еще предстоит определить стратегию реформирования собственности и реструктуризации предприятий. Реструктуризация приватизированных предприятий оказалась непростым делом, особенно в тех случаях, когда право собственности перешло к администрации и работникам.

Существует общее понимание того, что предприятиям не выжить без реструктуризации. Но ее успешное претворение – очень сложный процесс. Более того, пока отсутствует позитивная среда для бизнеса, отсутствуют и стимулы для реструктуризации.

Реструктуризация явление не уникальное, оно происходит не только в России; многие западные предприятия сталкивались с подобными (хотя и менее острыми) проблемами, особенно в период существенных перемен на рынке.

Специфика Российской Федерации заключается в том, что большинство предприятий нуждаются в реструктуризации одновременно с коренными переменами, происходящими вокруг, которые затронули все предприятия. Например, в Европе после нефтяного кризиса 70-х годов пострадало большинство энергоемких отраслей (например, производство цемента, химическая промышленность, металлургия и многие другие), в то время как другие отрасли оказались нетронутыми. В США после сельскохозяйственного кризиса 70-х – начала 80-х годов большие проблемы встали перед многими производителями сельскохозяйственных машин, которые потеряли свой целевой рынок.

Целевой рынок – сегменты рынка, на которых фирма сосредоточивает свои основные усилия. Самым знаменитым и хорошо известным примером является дело компании “International Harvester”, где было проведено несколько безуспешных попыток реструктуризации (не был предвиден крах рынка сельскохозяйственных машин, и оптимистично настроенное руководство думало, что рынок нормализуется в следующем году, хотя падение продолжалось еще несколько лет); конкуренты предприняли жесткие меры и выжили, а знаменитая марка “International Harvester” исчезла с рынка 21 .

Реструктуризация предприятий обращена к унаследованным от прошлого: негибкому дизайну изделий, моделям производства, распределению, калькуляции себестоимости, подходам к решению проблем.

Как только менеджеры и акционеры выражают согласие на проведение реструктуризации, они готовы выделить ресурсы для обеспечения успеха, и может начаться реальная работа, заключающаяся в выполнении следующих этапов:

Проведение SWOT-анализа (выявление, анализ и оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз, исходя из состояния внешней среды) или аналогичной аналитической модели для сбора информации по продажам, финансам, производству, кадрам. Иногда диагноз удается установить быстро, иногда он требует большего времени, если компания крупная, занимается различными видами деятельности и имеет несколько производственных участков и т.д. Быстро формулируются рекомендации, особенно, краткосрочные меры, которые следует выполнить немедленно.

Краткосрочные действия по сбыту и рынку, финансам, дизайну изделий, качеству, ведению хозяйства, контролю за себестоимостью дают результаты в ближайшей перспективе.

Необходимость упорядочения вызвана критической ситуацией, сложившейся на предприятии, поскольку финансы не могут быть быстро привлечены путем продажи активов или акций по опыту западных фирм. Тем не менее, российские предприятия продемонстрировали, что у них есть значительные ресурсы улучшения производительности и сокращения издержек.

Реструктуризация угрожает существующему положению вещей (статус-кво). Это должны понимать все: и менеджеры, и рабочие.

Что вопроса определения стоимости компании, то различные заинтересованные стороны, воздействующие на процесс реструктуризации, могут понимать ее по-разному. Например, стратегические инвесторы заинтересованы, прежде всего, в увеличении чистых денежных потоков в долгосрочной перспективе. Финансовых инвесторов интересует повышение рыночной цены акций. Венчурные капиталисты стремятся к повышению оценочной стоимости компании к моменту продажи своей доли. Поставщики заинтересованы в поддержании и росте поставок надежному клиенту. Работников предприятия волнует сохранение рабочих мест и стабильная заработная плата. Целями правительства являются рост налоговых поступлений и решение социальных вопросов и т.д.

Таким образом, во-первых, необходимо учитывать интересы всех сторон, которые могут оказывать существенное влияние на процесс реструктуризации. Во-вторых, как бы ни понимали стоимость компании различные стороны, реструктуризация, направленная на долгосрочное повышение стоимости бизнеса, также объективно отвечает интересам всех сторон.

Проведение реструктуризации предполагает кардинальные перемены на предприятии. Такие перемены были и остаются источником стресса. Оказалось, что сопротивление переменам нарастает в ходе процесса реструктуризации. Даже если менеджеры и акционеры хотят провести реструктуризацию, перед ними появляется необходимость решения трудных задач, которые иногда требуют глубоких изменений во взглядах 22 .

Реструктуризация угрожает статус-кво предприятия, поскольку требует изменений от каждого. Возникает потребность в очень глубоком сотрудничестве между различными участниками реструктуризации для снятия напряжения и избежания недопонимания. Разъяснения необходимы не только на уровне руководства, но и на уровне рабочих, например, для объяснения предыстории перемен в организации производства с целью повышения производительности, внедрения процесса постоянного контроля качества, который не сводился бы только к отбраковке дефектной продукции. Поскольку на большинстве предприятий имеется избыточная рабочая сила, планы необходимых сокращений следует обсуждать не только с работниками предприятия, но и с местными властями (районными, областными). Это тем более верно, когда предприятию необходимо избавиться от трудовых активов и услуг и передать их местным властям.

Вопросы реструктуризации могут обостряться имеющимися формами приватизации, когда администрация и работники являются владельцами большой части предприятия, что имеет место на многих предприятиях в России. В этом случае процесс принятия решений сложен: благодаря приватизации усилилась роль управляющего компанией; рабочие мало что могут ему сказать (несмотря на имеющийся у них статус акционеров). Шансы успеха реструктуризации подобных предприятий в основном зависят от менеджеров, которым необходимо осознать, что в результате трудного процесса, который может уменьшить их полномочия, может быть достигнуто лучшее экономическое положение предприятия (и соответственно будущие более высокие заработки менеджеров). Рабочие также должны понять, что в случае, если они больше не будут работать на предприятии, польза от реструктуризации принесет им дивиденды в будущем как акционерам.

Таким образом, ключом успешной реструктуризации является мотивация перемен и организация совместных рабочих групп и работников предприятия. Это является общей чертой всех положительных примеров реструктуризации предприятий в России.

Выводы по главе 1

Подводя итоги рассмотрения теоретических основ управления проектом реструктуризации компании можно сделать следующие выводы:

1. Управление проектами представляет собой приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

2. Категория «проект» определяется как уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения.

3. Процесс реструктуризации хозяйствующего субъекта предполагает осуществление необходимого комплекса мероприятий организационного, производственного, управленческого и финансового характера, которые происходят под определенным воздействием внешних и внутренних факторов.

4. Ключом успешной реструктуризации является мотивация перемен и организация совместных рабочих групп и работников предприятия. Это является общей чертой всех положительных примеров реструктуризации предприятий в России.

Современный этап развития российских предприятий характеризуется не только негативными явлениями, но и рядом позитивных изменений, главным из которых является стремление предприятия или организации улучшить свои производственно-экономические показатели за счет совершенствования структур и систем управления. Предприятие под воздействием изменения спроса на продукцию и услуги сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структур и функций. Важно заметить, что необходимость реструктуризации возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в неблагоприятном состоянии, но и у процветающих организаций. Процесс комплексного изменения методов функционирования предприятия называют реструктуризацией. Кроме этого существует реформирование. Под реформированием понимают изменение принципов деятельности предприятия, направленных на их реструктуризацию.

Реорганизация – процесс радикального изменения структурных компонентов организации.

Т.о. реструктуризация – совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования организаций в соответствии с изменившимися условиями рынка. Реструктуризация включает:

1) Совершенствование структуры и функций управления

2) Преодоление отставания в технико-экономических аспектах деятельности организации

3) В целях улучшения финансовой политики

4) Повышения конкурентоспособности организации

5) Улучшение финансово-экономической деятельности организации.

Правовое регулирование реструктуризации предприятия осуществляется с использованием соответствующих механизмов правового регулирования. Действующим законодательством предусмотрено несколько механизмов осуществления реструктуризации. Реструктуризация может быть добровольной и принудительной.

Добровольная предусматривает два направления: реорганизация и реструктуризация, которая предусмотрена уставом предприятия.

Принудительная – приватизация – после определения механизма приватизации – трудовой коллектив может обязать уполномоченный орган собственника провести реструктуризацию помимо их воли.

Национализация – инициатором может быть государство

Реструктуризация, предусмотренная законодательством о банкротстве. В этом случае инициатором выступают в основном кредиторы, а в ряде случаев…

Реструктуризация, предусмотренная антимонопольным законодательством – инициатор государство, в лице уполномоченного органа.

Основными субъектами являются:

1) Собственники (акционеры и инвесторы).

2) Кредиторы предприятия – без решения проблемы задолженности реструктуризация предприятия, или отраслей невозможна, поскольку необходимо согласие кредиторов.

3) Государство.

4) Трудовой коллектив.

5) Управляющий коллектив.

Реструктуризация является высокоэффективным инструментом, повышающих конкурентоспособность предприятия, позволяющих при минимальных затратах повысить конкурентоспособность. Позволяет удалить малопроизводительные подразделения, что позволяет повысить эффективность организационных процессов и создать стратегически эффективные организационные структуры.

Этапы реструктуризации:

1) Пред инвестиционная фаза – 30-40 дней. Оценка внешней среды. Осуществление комплексной диагностики предприятия. Уточнение миссии и цели предприятия. Составление бизнес-плана.

2) Инвестиционная фаза – 150 – 300 дней. Планирование проекта по реструктуризации. Составление календарного плана проекта, бюджет проекта. Торги на проведение реструктуризации. Команда специалистов, которые будут участвовать при реструктуризации. Разработка документации и подготовка к запуску проекта. Выбор метода, который используется при реструктуризации. Определение степени централизации и децентрализации процесса управления. Структура управления предприятием и организационно-распределительный документ. Осуществление проекта реструктуризации. Перестройка системы управления, создание новых подразделений.

3) Эксплуатационная фаза проекта и его завершение – 3 месяца – анализ результата, сравнение с планом, внесение изменений. Управление изменениями. Завершение проекта.

Процесс подготовки реструктуризации начинается с момента, когда специалисты данной организации поняли, что данная организация функционирует неэффективно. Показателем этого могут быть банкротство, желание расширить деятельность или диверсифицироваться, появились тенденции к спаду или объему работ, повысились требования, увеличились накладные расходы, ухудшились положения. В рамках диагностики предприятия осуществляются следующие виды анализа:

1) Ситуационный анализ предприятия.

Определение ситуации, в которой находится данное предприятие – определение места, занимаемого предприятием в общем экономическом пространстве, выявление основных факторов, негативно воздействующих на предприятие, выявление укрупненных действий организации.

Ситуационный анализ включает.