Основы оптимизации процесса управления. Оптимизация бизнес-процессов

Оптимизация управления позволяет ликвидировать проблемы, возникающие в бизнес-процессах компании, улучшить режим деятельности и повысить производительность персонала.

Под оптимизацией управления понимается установление и выбор максимально подходящих решений. Этот процесс включает такие задачи:

1. Оптимизируется готовая система функционирования. При этом изучается и улучшается предприятие, возникшее в результате прохождения всех этапов его формирования но, не учитывая их. Чаще всего такая задача находит свое отражение в управлении деятельностью организации или в общественных экономических отношениях. К примеру, для решения задачи по выведению готового товара на рынок применяется специальный метод, который позволяет изучить все возможные способы этого и выбрать оптимальное поведение.
2. Выбирается лучший вариант самого порядка формирования структуры предприятия. Оценивается стадийное развитие управления, не учитывая полученный итог. Такого рода задача возникает в технической либо сфере технологий. При этом используются методы Понтрягина, Беллмана и другие.

Целью оптимизации процессов управления выступает качественная деятельность предприятия, полное выполнение возложенных на него требований и получение итогов, с целью которых оно создавалось. Помимо цели особыми составляющими этого института выступают его объект и предмет. Под объектом понимается само юридическое лицо, а под предметом – внутренние составляющие: , сотрудники, сама деятельность, техническое оснащение и т.д. О том, как изменилась роль бухгалтерии и финансов в современной компании,

На аудиторские фирмы, существующие с целью оптимизации управления организацией, возлагается предоставление профессиональных консультаций и проведение проверок. Задача такой проверки или аудита - установить соответствие компании нормативам, а также целям, с которыми она создавалась, способности ее самой и сотрудников к функционированию. По результатам составляется программа, что предусматривает преобразование структуры функционирования предприятия, квалификацию рабочего состава, подбор новых сотрудников. На следующем этапе оценивается соотношение финансовой деятельности и целевой.

В процессе проверки изучается схема по управлению организацией, наличие автономных отделов и внутренних единиц, положение работников в системе иерархии и их взаимодействие, а также порядок информационного обеспечения.

Оценивая организационную систему с целью обеспечения максимальной оптимизации, акцентируют внимание на показателе её деятельности. Они получаются либо путем исчисления, либо на основании экспериментальных данных. Нормированные показатели на сегодняшний день выступают важным требованием к организации, для достижения которых прилагается огромное количество усилий.

Проблема оптимизации управления – непонимание менеджерами главной цели

Собственнику предприятия необходимо разграничивать такие понятия, как оптимизация управления и его улучшение. Это приводит к тому, что для нормальной деятельности предприятия проводят радикальные реформы по смене состава сотрудников, забывая про возможность установления стимулов для тех же работников.

Состав предприятия, на самом деле, не является чем-то важным. Ярким примером выступает Генри Форд, который ликвидировал иерархичное подчинение на своем предприятии, тем самым повысив его уровень. Он полагал, что основная проблема неорганизованности предприятия - это наличие чрезмерного контроля и статусов, которые влекут за собой с одной стороны лишнее, неэффективно потраченное время, а с другой безответственность уполномоченных лиц.

Ошибочным является также попытка реорганизовать с целью оптимизации управленческую структуру. Смена должностей ведет к внутренним конфликтам в связи с изменением условий работы.

Исходя из этого, можно прийти к выводу, что слабому руководству, не удовлетворяющему интересы предприятия, необходимо повысить уровень квалификации с помощью тренингов и консультаций. Точно также нет нужды изменять систему, а только улучшить работоспособность самого сотрудника, подобрав ему наиболее подходящие условия.

В случае, когда управленческая система не соответствует развитию предприятия или его модернизации, возникает проблема оптимизации управления, при которой структурные изменения не достаточны, чтобы повысить ее продуктивность.

Таким образом, сама структура предприятия - это лишь один из многих его элементов. Воздействие лишь на него не даст результатов в улучшении функционирования компании.

Помимо такой структуры существует множество иных составляющих, в совокупности которые и представляют собой управленческий механизм.

Свой статус на рынке предприятие реализовывает через конкурентоспособность, что обеспечивается модернизацией его управления.

Примером этого выступает эволюционирование требований к качеству:

• устанавливается только качество товара;
• возлагаются требования на производственный процесс, который прошел товар;
• оцениваются качественные свойства управленческого процесса.

Эти этапы указывают на связь произведенного продукта с процессом его изготовления. Отсюда залогом качественного товара выступает соблюдение норм его производства. И, в конечном счете, процесс производства зависит от управленческих возможностей предприятия, обеспечения самого труда.

Этапы оптимизации управления

1. На первом уровне необходимо четко представить тот результат, который желаем достичь.
2. Далее распределяются полномочия путем наделения прав и обязанностей, оптимизирования самой деятельности и улучшение структуры.
3. Преобразуется информационно-техническое и статистическое обеспечение.
4. Следующий этап - это оптимизация организационных процессов управления: создание программы, распределение контрольных функций.
5. Нормирование условий работы предприятия.
6. Установление стимулов, мотиваций персонала.
7. Оптимизация управления проектами по совершенствованию и развитию организации.
8. Выбор наиболее эффективного пользования ресурсов: средств, информации, иных активов.

4 метода оптимизации управления

Методами оптимизации управления выступают методы, которые чаще всего применяются предпринимателями на практике в связи с их удобностью и простотой. Использование их позволяет обеспечить оптимизацию всей системы управления, улучшив качество деятельности предприятия.

1. Математическое моделирование. Такому методу характерно принятие решения, связанного с деятельностью управления на основании статистических данных, которые выступают как формальные. С его помощью характеризуется количественный анализ поставленного вопроса и подбирается наиболее подходящий вариант ответа.

Основными этапами при использовании данного метода выступают:

1. Определение задачи.
2. Установление конкретного норматива, что может проявляться как определенное число, при этом отображать объем требований, возложенных на результаты в связи с поставленной задачей.
3. Установление количественных величин, которые могут варьироваться, влияя на результат эффективности работы.
4. Формирование модели.
5. Вычисление модели математическими формулами.
6. Проверка путем эксперимента либо логики модели и ее результатов.
7. Составление правил использования результатов.

2. Методы экспертных оценок используется в случае невозможности применения предыдущего метода. Он хорош в постановке и решении вопросов при принятии решения по управлению профессионалами, наделенными необходимой базой знаний, для построения собственных теорий и заключений. По результатам такого исследования составляется официальный документ, которые закрепляет все этапы, что были пройдены, и результат. Структура этого документа состоит из вводной части, где закрепляется лицо, время, место и причины проведения исследования. Основная часть описывает то, что подпадает под объект, а также методы и что было получено в итоге. А в заключении указываются ответы на поставленные вопросы экспертам.

3. Метод мозгового штурма, который применяется в особых случаях с минимальным количеством информации и ограниченными сроками для решения вопроса. В таком случае приглашаются лица, наделенные определенным количеством знаний в данной сфере, с целью проведения общего обсуждения и принятия наиболее подходящего решения. При этом существуют такие требования:

• все наделены правом голоса, но должны его использовать в порядке очереди;
• идея решения вопроса должна быть новой;
• запрещаются негативные высказывания относительно чужого мнения;
• предложенные идеи имеют свое закрепление.

Это наиболее быстрый способ решения поставленного вопроса. Типичным этому методу выступает мнение жюри, по которому приглашаются различные специалисты, которые в процессе своей деятельности между собой взаимодействуют. Он позволяет путем оценки различных мнений, теорий и взглядов, производить новые идеи, с помощью которых возможно оптимизировать производство. О том, как применять метод мозгового штурма на практике,

4. Теория игр – это метод оптимизации управления, который позволяет свободно действовать предприятию в условиях конкуренции, моделируя обстоятельства, при которых принятое решение влияет на конкурентов. Например, предприниматель ставит определенные условия на рынке, но оказывается, что они в соотношении с условиями конкурентов выступают невыгодными, поэтому он делает вывод не осуществлять такие действия.

Все выше перечисленные методы могут применяться как самостоятельно каждый, так и в комплексе. Выбор того или иного метода оптимизации управления прямо зависит от поставленной задачи.

Кафедра АИТП

А.С. Морозов

Математические основы

Теории систем

(оптимизация организационно-управленческих задач

Предприятия)

Конспект лекций

Рязань 2013 г
Введение

Повсюду в окружающем нас мире (природе, тех­нике, человеческом обществе) протекают различные процессы, характер которых зависит от множества со­путствующих им условий и факторов. Изменяя условия протекания процессов, человек может влиять на их ха­рактер, изменять их, приспосабливать к своим целям. Это вмешательство в естественный ход процесса и представляет собой сущность управления.

Можно различить четыре этапа, характерные для любого процесса управления: оценка ситуации, принятие решения и исполнение принятого решения. При управлении сложными процессами оценка ситуации производится на основе собранной и соответствующим образом обработанной информации, выделим три этапа процесса управления:

1) сбор и обработка информации с целью оценки сложившейся ситуации;

2) принятие решения о наиболее целесообразных действиях;

3) исполнение принятого решения.

Иногда бывает необходим еще четвертый этап: конт­роль исполнения решения.

Имеется много задач, в которых механизмы сбо­ра информации и исполнения принятого решения отра­ботаны настолько четко, что над ними можно совершен­но не задумываться при осуществлении процесса управ­ления. В таких задачах все рассмотрение процесса управления сводится, по существу, к рассмотрению толь­ко второго этапа. Подобные задачи получили название одноэтапных или одношаговых задач принятия решения. Однако такой подход в большинстве случаев являет­ся идеализацией и упрощением реального процесса управления. В действительности все этапы процесса управления находятся в тесной взаимосвязи и этап принятия решения требует более или менее детального рассмотрения возможных способов реализации принято­го решения.

Иногда процесс управления раз­бивается на несколько последовательных шагов, причем решение, принимаемое на каком-либо шаге, зависит от результатов выполнения решения предыдущего шага. Такие процессы называют многошаговыми процессами принятия решения.

Во многих случаях разбиение сложного процесса управления на шаги с четким выделением всех этапов уп­равления на каждом шаге оказывается весьма трудной за­дачей. Часто приходится иметь дело с непрерывно меняющейся ситуацией. В этом случае необходимо непрерывно оценивать ситуацию и непрерыв­но принимать все новые и новые решения, сообразуясь с изменяющейся ситуацией и не ожидая окончательных результатов выполнения предыдущих решений. В по­добных задачах мы сталкиваемся с непрерывными ди­намическими процессами управления.

На протекание процессов управления оказывают влияние разнообразные внешние факторы, совокупность которых часто называют состоянием природы. Для того чтобы принять правильное решение о тех или иных действиях, нужно оценить результаты этих действий, а для этого необходимо знать характер ситуации, в которой эти действия предпринимаются.

Типичным для задач управления является случай, когда имеющаяся информация бывает или не­достаточна для точной оценки ситуации, или искажена посторонними факторами. Тем не менее, недостаточность информации не снимает задачи принятия решения. Осо­бенность задач управления именно в том и состоит, что решение должно быть обязательно принято независимо от того, в состоянии ли мы точно оценить результаты, к которым приведет принятое решение.

Таким образом, в процессе управления возникает важная задача принятия решения в условиях, когда ин­формация о сложившейся ситуации или недостаточна, или искажена. Данная задача получила название зада­чи принятия решения в условиях неопределенности.

Есть еще один специфический класс задач управления, которые связаны с деятельностью крупных промышленных предприятий и могут быть названы за­дачами организационно-управленческого характера.

Автоматизация производства, как правило, приводит к расчленению административных функций. Так, производ­ственные отделы разделяются на более мел­кие группы, занимающиеся вопросами эксплуатации и ремонта, контроля качества, планирования, снабжения, хранения готовой продукции и т. п.

Каждое отдельное специализированное подразделе­ние крупной организации выполняет определенную часть общей работы, руководствуясь общими целями предприятия. Однако у каждого специализированного подразделения возникают и свои собственные цели. Все эти цели не всегда согласуются, а иногда приходят в противоречие друг с другом. В качестве примера мож­но рассмотреть проблему обеспечения предприятия за­пасами. Отдельное подразделение может быть заинтере­совано в значительном увеличении запасов на складе для обеспечения бесперебойного выпуска своей продук­ции. Но при ограниченном объеме складских помеще­ний это приводит к снижению запасов для других под­разделений. В результате возникает задача организаци­онно-управленческого типа-выработка такой стратегии в отношении запасов, которая была бы наиболее благо­приятна для всего предприятия в целом.

При решении подобного рода организационно-управ­ленческих задач необходимо понимание целей отдельных подразделений и такое их согласова­ние, чтобы они не приходили в противоречие ни друг с другом, ни с общими целями всего предприятия. Если при этом учесть, что принятие не наилучших решений в условиях крупного предприятия может принести не­малый ущерб, то становится ясно, что при решении ор­ганизационно-управленческих задач оказывается недо­пустимым базироваться только на личном опыте и здра­вом смысле.

Разработкой методов решения организаци­онно-управленческих задач занимается дисциплина, получившая название исследование опе­раций. В которой под операцией пони­мается некоторое организационное мероприятие, преследующее определенную четко сфор­мулированную цель, например, определение количества хранимых на складе запасов с учетом потребности в запасах и ограничения на склад­ские помещения.

Целью иссле­дования операций является нахождение и научное обос­нование таких способов проведения мероприятия, кото­рые в некотором смысле являются наиболее выгодными.

Последствия то­го или иного способа их решения могут существенно отразиться на работе всего предприятия. Поэтому принятие окончательного решения всегда относится к ком­петенции ответственного лица, администратора, наделен­ного соответствующими правами, и выходит за рамки исследования операций. Исследование операций пресле­дует лишь цель дать в руки администратору обосно­ванные рекомендации по принятию решения.

В качестве математической основы исследования операций широко используются такие современные методы как линейное, динамическое программирование и теория игр.

Примечание. В дальнейшем в курсе будут рассмотрены математические основы принятия оптимального решения в организационно-управленческих задачах предприятия.

Основы оптимизации процесса управления

Оптимизация управления позволяет ликвидировать проблемы, возникающие в бизнес-процессах компании, улучшить режим деятельности и повысить производительность персонала.

Под оптимизацией управления понимается установление и выбор максимально подходящих решений. Этот процесс включает такие задачи:

1. Оптимизируется готовая система функционирования. При этом изучается и улучшается предприятие, возникшее в результате прохождения всех этапов его формирования но, не учитывая их. Чаще всего такая задача находит свое отражение в управлении деятельностью организации или в общественных экономических отношениях. К примеру, для решения задачи по выведению готового товара на рынок применяется специальный метод, который позволяет изучить все возможные способы этого и выбрать оптимальное поведение.
2. Выбирается лучший вариант самого порядка формирования структуры предприятия. Оценивается стадийное развитие управления, не учитывая полученный итог. Такого рода задача возникает в технической либо сфере технологий. При этом используются методы Понтрягина, Беллмана и другие.

Целью оптимизации процессов управления выступает качественная деятельность предприятия, полное выполнение возложенных на него требований и получение итогов, с целью которых оно создавалось. Помимо цели особыми составляющими этого института выступают его объект и предмет. Под объектом понимается само юридическое лицо, а под предметом – внутренние составляющие: , сотрудники, сама деятельность, техническое оснащение и т.д. О том, как изменилась роль бухгалтерии и финансов в современной компании,

На аудиторские фирмы, существующие с целью оптимизации управления организацией, возлагается предоставление профессиональных консультаций и проведение проверок. Задача такой проверки или аудита - установить соответствие компании нормативам, а также целям, с которыми она создавалась, способности ее самой и сотрудников к функционированию. По результатам составляется программа, что предусматривает преобразование структуры функционирования предприятия, квалификацию рабочего состава, подбор новых сотрудников. На следующем этапе оценивается соотношение финансовой деятельности и целевой.

В процессе проверки изучается схема по управлению организацией, наличие автономных отделов и внутренних единиц, положение работников в системе иерархии и их взаимодействие, а также порядок информационного обеспечения.

Оценивая организационную систему с целью обеспечения максимальной оптимизации, акцентируют внимание на показателе её деятельности. Они получаются либо путем исчисления, либо на основании экспериментальных данных. Нормированные показатели на сегодняшний день выступают важным требованием к организации, для достижения которых прилагается огромное количество усилий.

Проблема оптимизации управления – непонимание менеджерами главной цели

Собственнику предприятия необходимо разграничивать такие понятия, как оптимизация управления и его улучшение. Это приводит к тому, что для нормальной деятельности предприятия проводят радикальные реформы по смене состава сотрудников, забывая про возможность установления стимулов для тех же работников.

Состав предприятия, на самом деле, не является чем-то важным. Ярким примером выступает Генри Форд, который ликвидировал иерархичное подчинение на своем предприятии, тем самым повысив его уровень. Он полагал, что основная проблема неорганизованности предприятия - это наличие чрезмерного контроля и статусов, которые влекут за собой с одной стороны лишнее, неэффективно потраченное время, а с другой безответственность уполномоченных лиц.

Ошибочным является также попытка реорганизовать с целью оптимизации управленческую структуру. Смена должностей ведет к внутренним конфликтам в связи с изменением условий работы.

Исходя из этого, можно прийти к выводу, что слабому руководству, не удовлетворяющему интересы предприятия, необходимо повысить уровень квалификации с помощью тренингов и консультаций. Точно также нет нужды изменять систему, а только улучшить работоспособность самого сотрудника, подобрав ему наиболее подходящие условия.

В случае, когда управленческая система не соответствует развитию предприятия или его модернизации, возникает проблема оптимизации управления, при которой структурные изменения не достаточны, чтобы повысить ее продуктивность.

Таким образом, сама структура предприятия - это лишь один из многих его элементов. Воздействие лишь на него не даст результатов в улучшении функционирования компании.

Помимо такой структуры существует множество иных составляющих, в совокупности которые и представляют собой управленческий механизм.

Свой статус на рынке предприятие реализовывает через конкурентоспособность, что обеспечивается модернизацией его управления.

Примером этого выступает эволюционирование требований к качеству:

• устанавливается только качество товара;
• возлагаются требования на производственный процесс, который прошел товар;
• оцениваются качественные свойства управленческого процесса.

Эти этапы указывают на связь произведенного продукта с процессом его изготовления. Отсюда залогом качественного товара выступает соблюдение норм его производства. И, в конечном счете, процесс производства зависит от управленческих возможностей предприятия, обеспечения самого труда.

Этапы оптимизации управления

1. На первом уровне необходимо четко представить тот результат, который желаем достичь.
2. Далее распределяются полномочия путем наделения прав и обязанностей, оптимизирования самой деятельности и улучшение структуры.
3. Преобразуется информационно-техническое и статистическое обеспечение.
4. Следующий этап - это оптимизация организационных процессов управления: создание программы, распределение контрольных функций.
5. Нормирование условий работы предприятия.
6. Установление стимулов, мотиваций персонала.
7. Оптимизация управления проектами по совершенствованию и развитию организации.
8. Выбор наиболее эффективного пользования ресурсов: средств, информации, иных активов.

4 метода оптимизации управления

Методами оптимизации управления выступают методы, которые чаще всего применяются предпринимателями на практике в связи с их удобностью и простотой. Использование их позволяет обеспечить оптимизацию всей системы управления, улучшив качество деятельности предприятия.

1. Математическое моделирование. Такому методу характерно принятие решения, связанного с деятельностью управления на основании статистических данных, которые выступают как формальные. С его помощью характеризуется количественный анализ поставленного вопроса и подбирается наиболее подходящий вариант ответа.

Основными этапами при использовании данного метода выступают:

1. Определение задачи.
2. Установление конкретного норматива, что может проявляться как определенное число, при этом отображать объем требований, возложенных на результаты в связи с поставленной задачей.
3. Установление количественных величин, которые могут варьироваться, влияя на результат эффективности работы.
4. Формирование модели.
5. Вычисление модели математическими формулами.
6. Проверка путем эксперимента либо логики модели и ее результатов.
7. Составление правил использования результатов.

2. Методы экспертных оценок используется в случае невозможности применения предыдущего метода. Он хорош в постановке и решении вопросов при принятии решения по управлению профессионалами, наделенными необходимой базой знаний, для построения собственных теорий и заключений. По результатам такого исследования составляется официальный документ, которые закрепляет все этапы, что были пройдены, и результат. Структура этого документа состоит из вводной части, где закрепляется лицо, время, место и причины проведения исследования. Основная часть описывает то, что подпадает под объект, а также методы и что было получено в итоге. А в заключении указываются ответы на поставленные вопросы экспертам.

3. Метод мозгового штурма, который применяется в особых случаях с минимальным количеством информации и ограниченными сроками для решения вопроса. В таком случае приглашаются лица, наделенные определенным количеством знаний в данной сфере, с целью проведения общего обсуждения и принятия наиболее подходящего решения. При этом существуют такие требования:

• все наделены правом голоса, но должны его использовать в порядке очереди;
• идея решения вопроса должна быть новой;
• запрещаются негативные высказывания относительно чужого мнения;
• предложенные идеи имеют свое закрепление.

Это наиболее быстрый способ решения поставленного вопроса. Типичным этому методу выступает мнение жюри, по которому приглашаются различные специалисты, которые в процессе своей деятельности между собой взаимодействуют. Он позволяет путем оценки различных мнений, теорий и взглядов, производить новые идеи, с помощью которых возможно оптимизировать производство. О том, как применять метод мозгового штурма на практике,

4. Теория игр – это метод оптимизации управления, который позволяет свободно действовать предприятию в условиях конкуренции, моделируя обстоятельства, при которых принятое решение влияет на конкурентов. Например, предприниматель ставит определенные условия на рынке, но оказывается, что они в соотношении с условиями конкурентов выступают невыгодными, поэтому он делает вывод не осуществлять такие действия.

Все выше перечисленные методы могут применяться как самостоятельно каждый, так и в комплексе. Выбор того или иного метода оптимизации управления прямо зависит от поставленной задачи.

Оптимизация бизнеса представляет собой внесение в него определенных изменений для увеличения эффективности. В результате этого налаживаются рабочие процессы, минимизируются издержки, повышается прибыль. Впрочем, прежде чем обратиться к сторонним экспертам или начинать самостоятельную оптимизацию управления бизнес процессами, следует определиться, возможно ли ее реализовать на данном хозсубъекте или нет.

Понятие и виды бизнес-процессов, цели и задачи их оптимизации

Под бизнес-процессом понимается последовательность действий, приводящая к определённому результату. У него имеется конкретная цель, этапность ключевых действий и ожидаемый итог.

На количество бизнес-процессов, протекающих в хозсубъекте, и их целевую направленность влияют следующие факторы:

• тип и специфика бизнеса;
• размер бизнес-субъекта;
• личные качества управленца.

Их наличие и степень воздействия следует учитывать в процессе оптимизации.

На практике различают такие типы бизнес-процессов:

Их оптимизация проводится для:

• регламентации деятельности хозсубъекта, ее автоматизации, устранения локальных противоречий;
• совершенствования планирования и контроллинга, в том числе и результативных показателей;
• рационального делегирования функций и ответственности между структурными единицами, исключения их задвоения;
• налаживания взаимосвязи между подразделениями;
• увеличения качества товаров и услуг при сокращении длительности производственного процесса;
• уменьшения влияния человеческого фактора на процесс производства;
• снижения финансовых и временных издержек на достижение стратегических целей;
• улучшения финансовых показателей, в частности, увеличения прибыли;
• высвобождения средств, которые можно направить на развитие;
• расширения и масштабирования бизнеса, создания франчайзинговых сетей;
• соответствия потребительским требования, государственным и международным стандартам;
• повышение уровня клиентской удовлетворенности.

Когда необходима оптимизация бизнес процессов

Хотя многие отечественные бизнес-субъекты функционируют и без оптимизации, она необходима, если наблюдается:

• увеличение штат подчиненных или управленческий аппарат;
• увеличение количества структурных единиц;
• отсутствие системы информирования или ее недостаточная развитость.

Без нее не обойтись, если, в ходе мониторинга, было выявлено, что:

• управленческие решения принимаются достаточно медленно, в том числе из-за недостатка информации;
• управленческие распоряжения не доводятся до персонала или доводятся с искажениями, вследствие чего не выполняются или выполняются некачественно;
• отсутствует контроль сфер деятельности субъекта;
• растет напряжение в коллективе, в том числе из-за недостаточного понимания своих функций и прав;
• бизнес-процессы протекают вяло и требуют неоправданно больших вложений.

Для большей наглядности можно рассмотреть перечень проблем функционирования компании, осуществляющей торговлю через интернет, сигнализирующих о необходимости проведения оптимизации:

Методы оптимизации бизнес процессов

Выбор методов оптимизирования процессов, происходящих в компании, достаточно широк. Среди основных можно выделить следующие:

Наименование метода	Сущность метода
Изменение	использование новых методов работы с сырьем и материалами, а также контрагентами, корректировка товарных объемов или технологии
Исключение	устранение причин появления определенных проблем, разумное сокращение производственных уровней и отмена контроля «на входе»
Упрощение и сокращение	разумное упрощение определенных бизнес-процессов, в частности, сокращение их продолжительности и устранение мест, обуславливающих дополнительные издержки, грамотное распределение работы
Ускорение	проведение параллельного инжиниринга, автоматизации процессов
Стандартизация	адаптация бизнес-процессов к различным стандартам
Обеспечение взаимодействие	ввод и обслуживание единой информационной системы для обеспечения связи между штатными и организационными единицами, производственными системами

Пошаговая инструкция по оптимизации бизнес-процессов

Определение целевой направленности оптимизации

На данном этапе ответственные за оптимизацию лица (приглашенные эксперты либо созданная из сотрудников компании фокус-группа во главе с ответственным лицом) посредством метода мозгового штурма или номинальных групп определяют истинную цель оптимизации. Для этого им следует ответить на такие вопросы :

1. какие бизнес-процессы имеются?
2. какие процессы следует оптимизировать и для чего?
3. что получается в результате их оптимизации и для чего это необходимо?

Под мозговым штурмом понимается методика коллективного вырабатывания новых идей, заключающаяся в разграничении процессов продуцирования и критической оценки. Идеальное количество участников – от пяти до 10 субъектов, во главе с фасилитатором – человеком, контролирующим обсуждение. Оно должно быть максимально тактичным и комфортным для всех. Его целевая направленность – аккумулирование максимального количества идей.

Далее зафиксированный материал передается на рассмотрение сторонних специалистов, определяющих окончательный перечень наиболее приемлемых решений. При методе номинальных групп коммуникация между участниками отсутствует. Каждому из них предлагается полное описание процесса и иные сведения, требуемые для принятия решения. Участник самостоятельно излагает свои идеи, после чего представляет их коллективу без дальнейшего обсуждения. Оно происходит только после того, как все высказались.

К примеру, на промышленном предприятии ответы могут быть следующими:

Из этого следует, что конечная цель оптимизации процесса – увеличение дохода посредством минимизации издержек и ускорения процесса.

Грамотное определение целевой направленности оптимизации позволяет правильно распределить время и ресурсы на ее проведение, не растрачивая их на решение второстепенных задач.

На практике нередко оказывается, что некоторые бизнес-процессы требуют не упрощения, а усложнения, например, путем введения дополнительных контроллинговых процедур и ответственности.

Составление перечня бизнес-процессов, происходящих в организации, целесообразно начинать с верхнего уровня, после чего более детально описывать каждый процесс верхнего уровня. Число уровней подобной декомпозиции процессов определяется задачами оптимизации и, в идеале, не должно превышать 6-8.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, находящимся в компетенции топ-менеджеров; следующий уровень, как правило, соответствует процессам функциональных подразделений; далее рассматриваются процессы, происходящие на рабочих местах.

Внутри звеньев функциональной иерархии имеются различные информационные потоки, направленные сверху вниз (управленческие решения) и снизу вверх (отчеты).

Определение элементов бизнес-процессов

Структура любого бизнес-процесса включает такие элементы:

1. объект;
2. субъект;
3. вход-выход и совокупность конкретных функций;
4. ресурсы.

Корректировке может подвергнуться каждый из них или все вместе.

Они заслуживают детального рассмотрения.

Под объектом подразумевается то, что управляется участниками процесса при реализации ими своих функций.

К процессу идентификации субъектов не следует подходить формально, то есть останавливаться на их выявлении. Необходимо провести серьезную работу по определению:

• их перечня;
• роли;
• границ ответственности;
• ключевых индикаторов эффективности и способов их измерения.

При выявлении роли и ответственности субъектов следует выстраивать их в порядке, определенном матрицей ответственности RASCI :

• Responsible – ответственные за работу (ответственность должна быть персональной);

• Accountable – согласующие;

В отличие от ответственности, согласование не требует персонификации придерживаться не обязательно. Конечно, один согласующий – это идеальный вариант, но допускается и коллективное согласование. Во втором случае следует учитывать такое возможное последствие, как затягивание сроков реализации процесса.

• Supportive – обеспечивающие допсредства и поддержку ответственному для выполнения делегируемой ему работы;
• Consulted – консультанты, к которым обращаются для выяснения спорных моментов и к чьему мнению необходимо прислушиваться;
• Informed – уведомляемые (кому сообщается результат).

Касаемо S, C, I, каких-либо строгих ограничений нет (кроме руководства здравым смыслом с целью избежать перегрузки процесса из-за большого количества участников).

Что касается входов и выходов бизнес-процесса, то под ними подразумеваются следующие друг за другом этапы, на которых выявляются и ликвидируются его слабые зоны, определяется последовательность полезных.

Эффективность оптимизации напрямую связана с грамотным определением входов-выходов бизнес-процессов.

На практике, количество входов-выходов неоправданно большое.

Пример

Базис ведения бухучета в компании – первичная документация. Она является основанием для входа, то есть процесса формирования корреспонденции счетов, с учетом зафиксированной в ней информации. Нередко бухучет неэффективен из-за достаточно длительного пути, который проходят документы.

Так, маршрут товарной накладной следующий:

1. склад;
2. служба материально-технического обеспечения (фиксирует окончание процедуры закупки);
3. производственные службы (отмечают изменение сырьевой базы);
4. бухгалтерская служба.

На первый взгляд, выстроенная цепочка логична, поскольку сведениями о поступлении и движении ТМЦ должны владеть все вышеприведенные службы. Однако, в процессе передачи документа от одной к другой накладная может затеряться, умышленно уничтожиться или подделаться.

После проведения оптимизации данного бизнес-процесса, относящегося к логистическим, путь прохождения оригинала накладной моет быть сокращен до «склад-бухгалтерия». Иные заинтересованные службы будут довольствоваться его копией. Таким образом, вследствие сокращения цикла бизнес-процесса повышается качество его выполнения.

Кроме того, в процессе анализа входов-выходов может выявиться и другая, более существенная, проблема: разрывы между ними и нелогичность их построения, о чем свидетельствует тот факт, что выход из предыдущего цикла не является входом для следующего. Предотвратить это поможет оптимизация бизнес-процессов, подразумевающая информационное обеспечение всех его участников. Фактически, речь идет о потребителе конечного результата процесса (Informed). Он может быть не один, но их полное отсутствие недопустимо.

Таким образом, если выход ни на кого не направлен, процесс бессмысленен и должен быть исключен из бизнес-цепочки.

При рассмотрении такого элемента, как ресурсы, следует учитывать, что ими не всегда являются деньги, потраченные на оплату труда сотрудников и обеспечение производства сырьевой базой. Наиболее ценным ресурсом считается временной.

На этом этапе ищутся ответы на следующие вопросы:

1. выдержано ли соотношение «цель процесса – имеющиеся издержки»?
2. в чем приоритетность цели, оправдывающей издержки?
3. целесообразно ли изменить цель или отказаться от нее для сохранения и приумножения ресурсов.

Подготовка изменений бизнес-процессов

Оптимизация бизнес процессов состоит не только в их сокращении или расширении, о которых было сказано выше, но и в грамотном распределении обязанностей между участниками. На практике же выполнение сложного процесса часто делегируется одному сотруднику, вследствие чего качество его работы существенно снижается.

Важно, чтобы элементарные и часто повторяющиеся операции выполнялись одними (менее квалифицированными) починенными, а сложные и требующие особых навыков – другими специалистами. Это будет способствовать повышению скорости протекания процессов и уменьшению трудозатрат при сохранении качества работы.

Внедрение изменений в бизнес-процессы

Для эффективной оптимизации бизнес-процессов недостаточно составить их детальную цепочку и наметить определенные корректировки в ней. Их важно реализовать практически.

Так, чтобы стать обязательными к выполнению, все изменения должны быть:

• внесены во внутреннюю документацию (УП, ЛНА, должностные инструкции, штатное расписание, график документооборота);
• донесены до сведения коллектива.

Нелишним станет проведение мероприятий, направленных на привлечение сотрудников к подготовке и внедрению поправок. Это позволит им быстрее адаптироваться к изменениям и избежать конфликтных ситуаций.

Данный алгоритм представляет собой упрощение методики 8D (Global 8D, Ford 8D или TOPS 8D), разработанной в корпорации «Форд», нацеленной на решение локальных проблем в процессах и включающей 8 последовательных шагов:

Таким образом, оптимизация бизнес-процессов имеет свою методику и четкую последовательность, игнорирование которых чревато ее малоэффективностью.

Ошибки управленцев при оптимизации бизнес-процессов

В процессе оптимизации работы вверенного им хозсубъекта руководители часто допускают достаточно грубые ошибки, заключающиеся в следующем:

1. Формальный подход к делу

Вместо глубинного и систематического подхода к внедрению изменений руководство издает распоряжение «ликвидировать образовавшуюся проблему на том или ином участке работ и, впредь, избежать повторения подобного», основываясь, тем самым, не на данных анализа, а на эмоциях и порывах.

1. Интуитивный подход вместо методологического

Ошибка свидетельствует о некомпетентности руководителя в вопросах, касающихся технологий процесса.

1. Использование оптимизационной методологии не по назначению

Ошибка может возникнуть вследствие некомпетентности в процессной деятельности, в частности, неспособности дать определение понятию процесса. Из-за этого оптимизации могут подвергнуться и процессы, и проекты, и даже задачи. Инструментарий управления, при этом, различается, но многие игнорируют этот факт. Для процессов – это технологии регламентации, описания и оптимизации. Причем технология оптимизации очень важна для процесса, но абсолютно не подходит для проекта или задач. Как правило, эффективность проекта по оптимизации нулевая, так как её применение просто неуместно.

1. Личное участие высшего руководства в оптимизации

Оно может негативно сказываться на анализе деталей, вследствие чего оптимизация становится менее эффективной. Она должна поручаться специалистам. Однако, это не означает, что руководитель должен быть отстранен. Он должен контролировать работу профессионала и всячески ему содействовать.

Эффект от оптимизации

Многие управленцы, оптимизировавшие бизнес-процессы, отмечают следующие улучшения в деятельности хозсубъекта:

• на достижение поставленных задач требуется меньше времени, нежели раньше;
• между основными подразделениями и вспомогательными службами наладился контакт;
• возросла клиентская удовлетворенность;
• после грамотного распределения ресурсов улучшилось финансовое положение;
• стало возможным масштабировать бизнес;
• уменьшилась расходная часть бюджета;
• стало возможным стратегическое планирование;
• повысилась управляемость;
• решился вопрос с задвоением функционала разных подразделений;
• высвободились дополнительные ресурсы, которые можно направить на развитие.

Чаще всего совершенствование системы управления сводится к изменению штатной структуры , и несколько реже - к изменению системы материальной мотивации , хоя на самом деле это только "верхняя часть айсберга". Если основу оставить ту же, то такие изменения часто не приносят успеха Увы, часто компании в попытке повысить эффективность начинают именно с оптимизации штатной структуры . То есть начинают перекраивать должности, что ведёт к всплеску внутренних интриг, ведь идёт передел ресурсов. Здесь иногда приходит на ум известная цитата: "А вы, друзья, как ни садитесь, всё в музыканты не годитесь."

Что делать, чтобы так не получилось?

Для иллюстрации. Вот так выглядят проблемы системы управления и проблемы с ответственностью:

Организационно-штатная структура

На самом деле структура предприятия — это только часть вопроса. Генри Форд, например, вообще устранил большинство "титулов" и служебных полномочий в своей компании, и достиг высокой эффективности. Вот что он говорил: "Величайшее затруднение и зло, с которым приходится бороться при совместной работе большого числа людей, заключается в чрезмерной организации и проистекающей отсюда волоките." (что мы и видим на примере картинки). "В деловой жизни придавали слишком много цены титулам, и само дело страдало от этого. Одно из вредных последствий этого заключается в разделении ответственности между различными титулованными лицами; это заходит нередко так далеко, что уничтожается вообще всякая ответственность". (Г. Форд. "Моя жизнь. Мои достижения", глава 4). Если изменение структуры связано с тем, что в команде есть слабые руководители (а всегда кто-от сильнее, кто-то слабее) то, может быть, решение лежит в том, чтобы развивать руководителей (тренинги, коучинг - кстати, коучинг здесь особенно эффективен). Или в том, чтобы переместить человека на подходящую ему должность, а не кроить штатную структуру под особенности человека? Также изменение структуры может быть вызвано тем, что система управления не успевает за ростом компании или изменениями в ее деятельности, или ее эффективность теперь кажется недостаточной. Но просто изменение структуры не поможет и в этом случае. На самом деле организационная структура - только часть системы управления, и сама по себе, в отрыве от остальных компонентов, мало поможет в решении указанных задач.

Система управления предприятием

На самом деле помимо оргструктуры и мотивации есть процессы управления и другие компоненты, это действительно система управления. Совершенствование управления предприятием – важная задача, без решения которой предприятие не может оставаться конкурентоспособным. Неспроста, например, в управлении качеством произошла такая эволюция:
1. Контроль качества изделия (продукта).
2. Контроль качества процесса изготовления изделия (продукта).
3. Контроль качества процессов управления. От того, как мы управляем, зависит качество рабочего процесса, и от него уже – качество продукта. Поэтому основы качества продукта лежат в системе управления предприятием. Соответственно, от того, как мы управляем, зависит и эффективность рабочего процесса, а значит - и экономическая эффективность предприятия.

Порядок работ по оптимизации системы управления:

Распределение ответственности (кто за что отвечает): регламентация , оптимизация основных процессов и лишь затем - совершенствование структуры

Совершенствование информирования, отчетности и статистики (отслеживание реальной ситуации)

Оптимизация процессов (поддерживающего) управления как таковых: совершенствование планирования, контроля и т.п.

Оптимизация процессов жизнеобеспечения: документооборот, управление персоналом и т.п.

Совершенствование системы мотивации (материальной и нематериальной)

Оптимизация процессов развития и совершенствования

Оптимизация процессов управления ресурсами: финансами, знаниями и т.п.

Вот из этих слагаемых складывается повышение эффективности управления компанией.