Кен Бланшар (Ken Blanchard, полное имя - Kenneth Hartley Blanchard) родился в 1939 году в Нью-Джерси (Orange, New Jersey), вырос в штате Нью-Йорк (New Rochelle, New York). Окончив в 1957 году школу New Rochelle High School, Кен отправился в Корнеллский Университет (Cornell University), где в 1961-м получил степень бакалавра, изучал он управление и философию. Степень магистра в социологии Бланшар получил уже в университете Colgate University в 1963 году, а в 1967-м в том же Корнелле Кен получил степень доктора философии.
Сегодня Кена Бланшара знают как эксперта по менеджменту и автора множества трудов. Среди его книг не менее 30 бестселлеров, переведенных на многие языки.
Его книга "Менеджер за одну минуту" ("The One Minute Manager"), написанная в соавторстве со Спенсером Джонсоном (Spencer Johnson), была продана в количестве более 13 миллионов копий и переведена на 37 языков.
Среди прочих известных книг Бланшара - "Бушующие фанаты: революционный подход к обслуживанию клиентов" (Raving Fans: A Revolutionary Approach To Customer Service) 1993 года, "Лидерство и менеджер за одну минуту: повышение эффективности благодаря ситуационному лидерству" (Leadership and t
he One Minute Manager: Increasing Effectiveness Through Situational Leadership) 1985-го, "Полный энтузиазма! Повернитесь к людям" (Gung Ho! Turn On the People in Any Organization) 1997-го, "Отличная работа! Сила позитивных отношений" (Whale Done! The Power of Positive Relationships) 2002-го и "Переход на более высокий уровень" (Leading at a Higher Level: Blanchard on Leadership and Creating High Performing Organizations), вышедшая в 2006 году.
Кен Бланшар - почетный попечитель Корнеллского Университета и приглашенный профессор Школы гостиничного бизнеса при Корнеллском Университете (Cornell University School of Hotel Administration).
Кроме того, Кен Бланшар является основателем и вдохновителем "Ken Blanchard Companies", организации, которая занимается подготовкой международных управленческих кадров и консалтингом; кстати, здесь Кен работает на пару со своей супругой. Компания была основана в 1979 году в Сан-Диего, штат Калифорния (San Diego, California).
Кен Бланшар известен множеством афоризмов и крылатых выражений, которыми изобилуют его книги, в их числе: "Единственная вещь, которую конкурент не сможет украсть у вас, - это отношения ваших людей и клиентов".
Книга учит искусству ситуационного руководства – простой системе, которая опровергает, казалось бы, незыблемое правило управления: относиться ко всем подчиненным одинаково. Но в современном мире нужен индивидуальный подход и выбор правильного стиля руководства в отношении того или иного работника.
Первый секрет: одноминутные цели
Одноминутный менеджер хочет слышать мнение подчиненного не только с позиций чувств и установок, но и в осязаемых, измеримых терминах. Если работник сделать этого не сможет, значит, не пытался решить проблему, а только жалуется.
Проблема существует только тогда, когда есть разница между тем, что фактически происходит, и тем, что вы хотите, чтобы происходило.
Первая задача менеджера состоит в том, чтобы научить подчиненного решать проблемы. Последний должен следовать следующей схеме:
- Согласовать свои цели с целями компании.
- Определить, какие действия являются наилучшими.
- Записать каждую цель таким образом, чтобы она уместилась на одной странице и не превышала 250 слов.
- Читать и перечитывать каждую из своих целей, что всякий раз будет отнимать у него около 1 минуты.
- В дальнейшем каждый день уделять минуту на то, чтобы лценить, насколько быстро он приближается к своей цели.
- Выделять минуту на то, чтобы выяснить, насколько его поведение соответствует его цели.
Одноминутные цели работают потому, что люди учатся анализировать свои цели и оценивать свои успехи. При этом важно, чтобы это были наиважнейшие цели, а не описание каждого аспекта работы, иначе все это превратится в бумаготворчество. Ненужных документов в любой компании хватает и так.
Второй секрет: одноминутные похвалы
Современный менеджер и лидер должен оставаться в тесном контакте со своими подчиненными. Сделать это можно двумя способами:
- Первый : пристально смотреть за деятельностью своего подчиненного;
- Второй способ : заставлять вести подробные записи прогресса подчиненного и высылать их.
Оба способа на первый взгляд кажутся демотивирующими, признаками шпионажа на рабочем месте и недоверия. На самом деле этот менеджер пытался «поймать служащего на чем-нибудь хорошем».
В большинстве же компаний, в которых подчиненные испытывают стресс и раздражительность, менеджеры наоборот пытаются поймать их на чем-нибудь плохом.
Одноминутный менеджер не всегда маячит перед глазами. Он делает это, когда нужно похвалить работника или сделать ему одноминутный выговор (об этом поговорим позже).
Одноминутная похвала кажется лишней и недостаточной, однако это не так. Этого времени вполне хватает на то, чтобы зарядить подчиненного энергией и окрылить его. Она отлично работает в следующих ситуациях и условиях, когда вы:
- Хвалите людей не откладывая.
- Говорите людям в лицо, что вы собираетесь высказать свое мнение об их работе.
- Говорите людям, как вам приятно то, что они сделали, как это поможет организации и всем работающим в ней.
- Конкретно говорите людям, что они сделали правильно.
- Побуждаете их добиваться еще больших успехов.
- Делаете паузу, чтобы дать им почувствовать, как вам приятно.
- Пожимаете руки или иным образом устанавливаете контакт, чтобы стало ясно, что вы поддерживаете их работу в организации.
Почему работает одноминутная похвала? В есть термин закрепление. Как только человек заслужил похвалу, он тут же ее получает, поэтому испытывает наслаждение. А значит, бессознательно связывает ее со своими успехами. Это мотивирует его работать лучше.
Большинство менеджеров дожидаются, когда работник все сделает абсолютно правильно, чтобы похвалить его. В результате многие люди не могут раскрыть свой потенциал, потому что их менеджеры стараются ловить их на чем-то неправильном – на том, что не дотягивает до желаемого уровня работы. Это не очень эффективный метод. Поэтому хвалить работника нужно обязательно и при этом желательно сразу же.
Третий секрет: одноминутные выговоры
Если служащий уже проработал в компании достаточно времени и знает, что означает хорошо выполнять свою работу, то на его ошибки Одноминутный менеджер реагирует очень быстро:
- Сначала он проверяет факты.
- Затем кладет руку на плечо.
- Не улыбается.
- 30 секунд смотрит в глаза.
При таком подходе эти 30 секунд кажутся служащему вечностью, ему действительно становится стыдно.
Менеджер дает понять, что единственная причина, по которой он сердится – его огромное уважение к служащему, к его компетентности. Такой выговор запоминается надолго, настолько, что, как правило, человек не повторяет ошибки дважды.
Однако, важно провести одноминутный выговор правильно. Первое, что следует уяснить: заранее говорить людям, что вы собираетесь недвусмысленным образом высказать свое мнение об их работе.
Одноминутный выговор делится на две части. Сначала важно указать на то, что была допущена ошибка. После этого рассказать о том, что конкретно сделано не так. Не допускайте двоемыслия относительно того, что вы чувствуете из-за этой оплошности. А затем замолчите на несколько секунд, добиваясь полной и гнетущей тишины, чтобы люди почувствовали, что ощущаете вы. Это все занимает 30 секунд.
Теперь пришло время поднять настроение и энтузиазм работника. Пожмите ему руку или иным образом дайте понять, что на самом деле вы на его стороне.
- Напомните, как высокого цените его.
- Подтвердите, что вы хорошо относитесь к нему, но не к его работе в данной ситуации.
- Помните, что когда выговор завершен, он завершен навсегда.
Подчиненный после такого выговора чувствует себя довольно неуютно и, несомненно, не захочет, чтобы такое повторилось еще раз. Он также понимает, что если выговор состоится, он будет справедливым, это будет высказывание мнения о его действии, а не унижение его человеческого достоинства.
Есть несколько причин, почему одноминутный выговор эффективен:
- Одноминутный выговор обеспечивает быструю обратную связь. Вы высказываете человеку претензии сразу же, после того как замечаете его неправильное поведение. Большинство менеджеров копит камни за пазухой, а затем одним махом вываливает все это на работника.
- Он не задевает человеческого достоинства, не нападает на личность. Если так, то, соответственно, подчиненный и не думает защищаться (ведь это наша первая реакция на критику). Выговор идет лишь за поведение и неверное действие. Поступки человека плохи, а сам он хорош.
- Сначала идет 30 секунд выговора, потом 30 секунд похвалы. О менеджере у работника остается мнение: суровый, но справедливый.
- Прикосновения также работают каким-то магическим образом. Люди, когда вы прикасаетесь к ним, сразу распознают, заботитесь вы о них или пытаетесь отыскать новый способ манипулировать ими.
Также нужно прояснить ответ на один важный вопрос. Одноминутные похвалы и выговоры выглядят достаточно простыми, но не являются ли они на самом деле просто средствами заставить людей сделать то, что вы от них хотите? Не является ли это манипуляцией?
Одноминутное управление является мощным средством заставить людей делать то, чего вы от них хотите. Однако – это средство заставить людей делать то, о чем они не знают или с чем не согласны. Вот почему так важно, чтобы каждый человек знал заранее, что вы делаете и почему.
Есть вещи, которые работают, есть и те, которые не работают. Бесчестное отношение к другим в долгосрочной перспективе возвращается стократно, в то время как честность и откровенность вознаграждаются, пусть и не сразу.
Чтобы стать Одноминутным менеджером, нужно в совершенстве освоить эти три простых секрета и во всем неукоснительно следовать им. Желаем вам удачи!
Кеннет Бланшар. Одноминутный менеджер
Вступление
Книга «Одноминутный менеджер» впервые была опубликована в 1982 году. Раскритикованная научным сообществом как банальная и неглубокая, с тех пор она продана в количестве 7 млн экземпляров, переведена на 25 языков и является одной из обязательных книг на полках менеджеров. Эта работа положила начало новому жанру в литературе по менеджменту и породила множество подражаний.
Кеннет Бланшар окончил Корнелльский университет, штат Нью-Йорк, по специальности «Государство и философия», а позднее получил степень доктора наук в области администрирования и менеджмента. В начале 1980-х он был профессором лидерства и организационного поведения в Массачусетском университете в Амхерсте. Бланшар провел многочисленные исследования в области лидерства, мотивации и управления изменениями. Его книга «Управление организационным поведением: использование человеческих ресурсов» (в соавторстве с Полом Херси и Дьюи Джонсоном) выдержала уже семь изданий и вошла в разряд классических работ.
Одноминутный менеджмент
Герой книги молодой и полный энтузиазма менеджер, находящийся в поисках Святого Грааля. Он стремится стать эффективным управленцем и старается перенять стиль мышления и действий более опытных коллег. Но этот юный честолюбец нечто среднее между Маленьким принцем и вольтеровским Кандидом оказался между двумя крайностями, двумя противоположными научными школами и подходами к человеческим отношениям: менеджеры с отличными результатами, кажется, почти теряют доброе расположение коллег и подчиненных, а менеджерам, которым большинство симпатизирует, предстоит еще работать и работать над своими результатами.
Очень скоро наш герой встречает одного из тех, кто имеет отличные достижения, даже вроде бы без особых усилий, так называемого одноминутного менеджера (ОМ ). У ОМ есть три простых секрета, с помощью которых он добивается повышения производительности, прибыли и удовлетворенности: одноминутная постановка цели, одноминутная похвала и одноминутное порицание.
Одноминутная постановка цели
ОМ считает, что работники, не имея четких целей, не смогут понять, хорошо ли они справляются с работой. Люди не всегда умеют правильно расставлять приоритеты, а многие менеджеры обращают внимание на подчиненных только тогда, когда те совершают ошибку. ОМ убежден, что менеджеры должны совершенно четко формулировать, что требуется от работников и какое поведение и эффективность от них ожидаются; подчиненным следует записывать самые важные цели на листе бумаги это их «краткое руководство».
Одноминутная похвала
Это ключ к повышению эффективности и производительности. Вместо того чтобы ловить людей на ошибках, рекомендуется поступать наоборот: «Ловите их на том, что они делают правильно». Вот три шага одноминутной похвалы.
1. Похвалите человека как можно скорее после того, как он совершил нечто хорошее. Если вы не находите в какой-то день кого-то, заслуживающего похвалы, следует задуматься.
2. Используйте конкретику. Скажите точно, что было сделано хорошо.
Одноминутные выговоры
Вот четыре аспекта, составляющие секрет изменения отношения к работе неважного исполнителя.
1. Действуйте безотлагательно: если необходимо объявить замечание, лучше всего сделать это сразу, по горячим следам.
2. Будьте конкретны: не нужно описывать свою реакцию или давать волю эмоциям. Просто скажите, что было сделано неправильно. Выносите порицание по поводу действия, а не в адрес человека.
4. Скажите человеку, в чем его плюсы: если завершить отзыв на отрицательной ноте, это скорее плохо отразится на вашем поведении и настроении, чем поможет улучшить эффективность подчиненных.
Развитие концепции одноминутного менеджмента
В 1984 году Бланшар в соавторстве с Ричардом Лорбером, специалистом по улучшению эффективности, выпустил книгу «Одноминутный менеджер за работой» . В ней они развили те базовые идеи, которые были с восторгом встречены в «Одноминутном менеджере» . В книге 1984 года основное внимание было сосредоточено на основах менеджмента (ABC), «эффективном порицании» и системе PRICE. Подзаголовком к работе стали слова «Как превратить три секрета в навыки».
Основы менеджмента, или ABC, это:
Активаторы (аctivators): то, что должен сделать менеджер, прежде чем ожидать достижений от подчиненных; иными словами - формулирование целей, определение зон ответственности и стандартов эффективности, инструктаж;
Поведение или исполнение (behaviour or performance): то, что человек говорит или делает (пишет, продает, оформляет заказ, закупает и т.д.);
Последствия (consequence): то, что менеджер делает после выполнения задания, делится ощущениями, хвалит, делает замечания, выражает поддержку и т.д.
Эффективное порицание
По результатам заслуживающего выговора исполнения менеджер должен определить следующее: если работник не сумел справиться, то, возможно, ему требуется обучение и возвращение к активатору целепостановки; а если человек не выполнил работу хорошо без уважительной причины, то налицо проблема с отношением, и это является поводом для порицания. Выговоры не прививают навыки, они лишь могут изменить отношение. Позитивные последствия, наоборот, способны повлиять на будущую результативность, улучшая ее, поэтому важно всегда заканчивать порицание на позитивной ноте, похвалой. Тем самым вы заставляете работника задуматься о его собственном поведении/исполнении, а не зацикливаться на человеке, сделавшем замечание.
Система PRICE
Система PRICE описывает три основных секрета менеджмента одной минуты как пять шагов.
1. Локализация (pinpointing): точное, прицельное определение зон измеряемой эффективности; относится к одноминутной постановке цели.
2. Регистрирование (recording): сбор и фиксирование данных с целью измерения реальной результативности и отслеживания успехов.
3. Вовлечение (involving): совместное рассмотрение зафиксированной информации с работником, ответственным за нее.
4. Коучинг (сoaching): обеспечение конструктивной обратной связи по улучшению эффективности.
5. Оценка (еvaluating): относится к курированию; также может осуществляться в рамках похвалы или порицания.
В книге Бланшар подчеркивает, что нет одного самого лучшего метода лидерства. Фактически можно говорить о наличии четырех стилей: директивного, делегирования полномочий, кураторства и оказания поддержки. Какой стиль использовать зависит от ситуации. «Ситуативное лидерство не то, что вы делаете по отношению к людям, но то, что вы делаете вместе с ними». Бланшар переворачивает привычное представление о лидерстве с ног на голову, используя аналогию с перевернутой организационной пирамидой: не персонал работает на босса, а босс работает на персонал.
Следующую книгу «Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду» можно рассматривать как дополнение к работе «Лидерство и одноминутный менеджер» . Здесь основное внимание автор уделяет интегрированию простоты методов одной минуты в понимание динамики группы и адаптацию стиля лидерства к меняющимся обстоятельствам.
Работа «Одноминутный менеджер и обезьяны» затрагивает проблемы тайм-менеджмента и повышенных нагрузок. Отдавая должное Биллу Онкену, своему соавтору и автору аналогии с обезьяной, Бланшар насмехается над теми менеджерами, которые выступают «героями, имеющими ответы на все вопросы», и подчеркивает, что начальники не обязаны решать каждую проблему сами, но их задача подвести подчиненных к правильному выбору. Обезьяна это символ мелких второстепенных проблем, которые, не получив решения на уровне подчиненного, переходят к вышестоящему руководителю, делая последнего менее эффективным. Одноминутный менеджер не коллекционер обезьянок, но скорее фасилитатор и куратор, который помогает другим решать их проблемы.
В перспективе
Бланшар продолжает писать, обучать и консультировать, с его многочисленными проектами можно ознакомиться на сайте по адресу: www.blanchardtraining.com/. Однако подобно другим известным авторам в области менеджмента, он рассматривает намного более широкий круг тем, чем те идеи, которые привлекли к нему внимание менеджеров. С середины 1990-х годов он самостоятельно и в соавторстве опубликовал работы о высокоэффективных командах, расширении полномочий, организациях мирового масштаба, позитивных взаимоотношениях и силе видения. И весьма прозорливо о чем свидетельствуют тиражи этих книг он включает в подзаголовки большинства из них элемент «времени», хотя и с той оговоркой, что построение команды или организации мирового уровня занимает явно больше пары минут.
Итак, где же место Бланшара в зале славы гуру менеджмента?
В конце 1990-х многое из серии книг об ОМ уже не казалось откровением. Множество публикаций и еще большее число семинаров по лидерству, изменениям, делегированию и тайм-менеджменту снова привлекли внимание к Бланшару: уже не удивляющему, развлекательному и даже утешительному в своих утверждениях. Но как и относящаяся к тому же периоду книга «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» Томаса Питерса и Роберта Уотермана былого вдохновения он не вызывал.
На вопрос, чем объясняется успех «В поисках совершенства» , критики и комментаторы отвечают, что для ее публикации было очень точно выбрано время, когда западное понимание бизнеса утратило позиции и начался бум японского подхода. И если книга Питерса и Уотермана ознаменовала главным образом возрождение гордости за успешные американские организации, то Бланшар выбрал идеальный момент для презентации своего видения персональных навыков и методов.
Важно помнить, что еще до Питерса, Бланшара и многих их последователей менеджмент, во всяком случае в том, что касается реальной работы менеджера, был скучным и сухим предметом, а заинтересованную аудиторию составляли лишь слушатели научных докладов и презентаций. Большинство книг впрочем, весьма немногочисленных фокусировались на построении аргументов школы человеческих отношений (направление в теории менеджмента, рассматривающее нематериальные стимулы как основные факторы повышения производительности труда работников) и изучении грандиозного научного/бюрократического истеблишмента, так убедительно построенного Фредериком У. Тейлором, Генри Фордом и Максом Вебером. Книги по менеджменту не были популярны и уж точно не попадали в число бестселлеров. Часто говорят, что Питерс и Уотерман изменили ситуацию. Но и вклад Бланшара в этом смысле был огромным. «Одноминутный менеджер» подвергся резкой критике со стороны научного сообщества, но благодаря этой книге менеджмент стал удобоваримым, читаемым и более доступным для широкой аудитории, чем когда-либо прежде. С помощью аллегорий, забавных сюжетов и аллюзий эта книга подняла менеджмент на тот уровень, на котором многие менеджеры поверили в себя и свою способность эффективно работать. Манера изложения стала образцом для подражания, вспомним хотя бы «Одностраничный менеджмент» Риаза Хадема и Роберта Лорбера или «Расширяем полномочия» Уильяма Байхэма и Джеффа Кокса.
Так в чем же привлекательность «Одноминутного менеджера» , отвергнутого учеными (вроде А. Маслоу), но горячо принятого (как в свое время тот же Маслоу) менеджерами-практиками во всем мире? Прежде всего, книга Бланшара короткая и, что называется, по существу. Кроме того, она была написана в удобочитаемой манере, обычным языком и предложила практические решения практических повседневных проблем. Это была не сухая скучная теория, а собрание честных и разумных техник, которые можно было опробовать сразу же. Вот чем обусловлена победа Бланшара.
Любой автор, книги которого проданы в количестве более 7 млн экземпляров, заслуживает место в зале славы менеджмента. Место Бланшара среди представителей школы человеческих отношений наряду с выдающимися популяризаторами расширения полномочий и школы самопомощи от Дейла Карнеги и Сэмюэла Смайлса до Стивена Кови и Тома Питерса.
Идеи Бланшара, возможно, не отличались особой оригинальностью таких вообще не много, но мало кто сумел донести свое послание так эффективно и такой широкой аудитории.
Кен Бланшар (Kenneth Blanchard) - американский автор и эксперт по менеджменту, родился 6 мая 1939 года. Его книга «Менеджер за одну минуту» в соавторстве со Спенсером Джонсоном была продана в количестве более 13 миллионов копий и переведена на 37 языков.
Кен Бланшар является автором более 30 других бестселлеров, включая «Бушующие фанаты: революционный подход к обслуживанию клиентов» (1993), «Лидерство и менеджер за одну минуту: повышение эффективности благодаря ситуационному лидерству» (1985), «Полный энтузиазма! Повернитесь к людям» (1997), «Отличная работа! Сила позитивных отношений» (2002) и «Переход на более высокий уровень» (2006).
Бланшар является «духовным начальником» «Кен Бланшар Компани», организации по международной подготовке управленческих кадров и консалтингу, которую он вместе со своей женой основал в 1979 году в Сан-Диего, штат Калифорния.
Кен Бланшар - почетный попечитель Корнеллского Университета и приглашенный профессор Школы гостиничного бизнеса при Корнеллском Университете.
Сайт автора - http://kenblanchard.com Об авторе в энциклопедии Отзывы об авторе "Бланшар Кен"Одноминутный менеджер
Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон
Символ Одноминутного Менеджера – изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов – призван напомнить нам, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они
– наши главные ресурсы.
Введение
В этой короткой истории мы познакомим вас со многим из того, что мы узнали о возможностях наилучшего взаимодействия между людьми, изучая медицину и науки о поведении. Под словом «наилучшие» мы понимаем такие отношения, в которых люди добиваются высоких результатов и при этом довольны собой, своей организацией и своими сотрудниками.
Аллегорический рассказ «Одноминутный Менеджер» является простой компиляцией того, чему научили нас многие мудрые люди и чему мы научились сами. Мы признаем важность этих источников мудрости. И мы знаем также, что люди, которые работают под вашим началом, будут искать в вас свой источник мудрости.
Поэтому мы верим, что вы начнете применять почерпнутые из этой книги знания на практике, в повседневных вопросах управления, следуя рекомендации древнего мудреца Конфуция: «Суть знания в том, чтобы, имея его, использовать его».
Мы надеемся, что вам доставит удовольствие применение того, что вы узнаете от Одноминутного Менеджера, и что вы сами и люди, которые работают с вами, в результате заживут более здоровой, счастливой и продуктивной жизнью.
Кеннет Бланшар,
доктор философии
Спенсер Джонсон,
доктор медицины
Однажды на свете жил смышленый молодой человек, который искал хорошего менеджера. Он хотел работать на такого менеджера. Он хотел стать таким менеджером.
За много лет поисков он побывал в самых удаленных уголках земли. Он бывал в маленьких городках и в столицах могущественных держав.
Он беседовал со многими руководителями: с правительственными чиновниками и военными офицерами, с прорабами на стройках и директорами корпораций, с президентами университетов и администраторами фондов, с управляющими магазинов и ресторанов, молодыми и старыми.
Он бывал в самых разных кабинетах: больших и маленьких, роскошных и убогих. Он видел полный спектр того, как одни люди управляют другими.
Но ему не всегда нравилось то, что он видел.
Он повидал множество «суровых» менеджеров, чьи организации вроде бы процветали, в то время как работники страдали.
Некоторые из начальников считали их хорошими менеджерами. Многие из их подчиненных думали иначе.
Бывая в кабинетах у таких «суровых» менеджеров, наш молодой человек спрашивал: «Каким менеджером вы бы себя назвали?»
Их ответы почти не отличались друг от друга.
«Я автократичный менеджер – я всегда контролирую ситуацию», - говорили ему. «Я менеджер, нацеленный на результат». «Твердый». «Реалистичный». «Думающий о прибылях».
Он встречался также с «приятными» менеджерами, чьи подчиненные процветали, в то время как компании терпели убытки.
Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами. Те, кому они подчинялись, сомневались в этом.
Задавая этим «приятным» менеджерам тот же самый вопрос, молодой человек слышал:
«Я демократичный менеджер». «Я менеджер-соучастник». «Менеджер-помощник». «Чуткий». «Гуманный».
Создавалось впечатление, будто все менеджеры на свете заботятся либо только о результатах, либо только о людях.
Менеджеров, которые интересовались только результатами, часто именовали «автократичными», а менеджеров, которые заботились о людях – «демократичными».
Молодой человек считал, что каждый из этих менеджеров – и «суровый» автократ, и «приятный» демократ – эффективны лишь отчасти. «Это все равно, что быть менеджером наполовину», - думал он.
Он возвращался домой усталый и разочарованный.
Он мог бы давным-давно отказаться от своих поисков, но у него было одно важное преимущество. Он точно знал, чего ищет.
«Эффективные менеджеры, - думал он, - управляют собой и людьми, с которыми они работают, так, чтобы их деятельность приносила пользу как организации, так и работникам.»
Молодой человек искал эффективных менеджеров повсюду, но нашел лишь очень немногих. Да и те немногие, которых он нашел, не захотели делиться с ним своими секретами. Он уже начал думать, что, может быть, никогда не выяснит, что делает эффективного менеджера таковым.
Потом до него стали доноситься чудесные истории о каком-то особом менеджере, который – вот ирония судьбы! – жил в соседнем городе. Молодой человек гадал, правдивы ли эти истории, и если правдивы, захочет ли этот менеджер открыть ему свои секреты.
Объятый любопытством, он позвонил секретарше этого особенного менеджера, чтобы договориться о встрече. Секретарша сразу же соединила его с менеджером.
Молодой человек попросил менеджера принять его. Тот ответил: «В любое время на этой неделе, кроме утра в пятницу. Выбирайте сами».
Молодой человек усмехнулся про себя, решив, что этот якобы чудесный менеджер просто чокнутый. Где это слыхано, чтобы менеджер был так доступен в любое время? Но молодой человек все же решил повидать его.
Одноминутный менеджер
Когда молодой человек вошел в кабинет менеджера, тот стоял лицом к окну. Молодой человек кашлянул – менеджер повернулся к нему и улыбнулся. Он предложил молодому человеку сесть и спросил:
- Чем могу быть полезен? Молодой человек ответил:
- Я хотел бы задать вам несколько вопросов о том, как вы управляете людьми. Менеджер с готовностью заявил:
Задавайте.
- Ну, для начала, насколько регулярно вы проводите совещания со своими подчиненными?
- Раз в неделю – по пятницам с 9 до 11. Вот почему я не мог вас принять в это время, - ответил менеджер.
- Что вы делаете на этих совещаниях? – продолжал молодой человек.
- Я слушаю, как мои люди анализируют достижения за минувшую неделю, свои проблемы и что им еще нужно выполнить. Потом мы разрабатываем план и стратегию на следующую неделю.
- Решения, принимаемые на этих совещаниях, обязательны для вас и ваших людей? – допытывался молодой человек.
- Разумеется, - ответил менеджер. – Иначе какой смысл их принимать?
Значит, вы менеджер-соучастник? – спросил молодой человек.
- Нет, - ответил менеджер, - я не сторонник вмешательства в процессы принятия решений; мои люди делают это сами.
- Тогда в чем смысл этих совещаний?
- Я уже сказал. Молодой человек, пожалуйста, не вынуждайте меня повторяться. Это пустая трата времени. Мы сюда поставлены, чтобы получать результаты. Цель этой организации – продуктивность. Будучи организованными, мы способны достигать гораздо большей продуктивности.
- О, значит, вы осознаете необходимость продуктивности. Тогда вы менеджер, более ориентированный на результат, нежели на людей, - высказал предположение молодой человек.
Менеджер с улыбкой произнес:
- Послушайте, если вы действительно хотите узнать, какой я менеджер, вам лучше поговорить
с моими людьми.
Менеджер наклонился над телефонным аппаратом и что-то сказал. Несколько мгновений спустя в кабинет вошла его секретарша, мисс Меткалф, и протянула молодому человеку лист бумаги.
- Здесь имена, должности и телефоны шести подотчетных мне людей, - пояснил Одноминутный Менеджер.
- С которыми мне следует поговорить? – спросил молодой человек.
- Решайте сами, - ответил менеджер. - Выбирайте любое имя. Поговорите с любым из них или со всеми.
А с кого начать?
- Я уже сказал вам, что не принимаю решения за других людей, - твердо произнес менеджер. – Решайте сами.
Он встал и проводил посетителя к двери.
- Вы не единожды, а дважды попросили меня принять за вас очень простое решение. Откровенно говоря, молодой человек, я считаю это назойливостью. Не просите меня повторять то, что я уже говорил. Или приступайте, или продолжайте свои поиски в другом месте.
Посетитель был поражен. Он чувствовал себя очень неловко. Секундная пауза показалась ему целой вечностью.
Затем Одноминутный Менеджер посмотрел молодому человеку в глаза и промолвил:
- Вы хотите узнать побольше об управлении людьми, и мне это нравится. – Он пожал своему гостю руку.
- Если после разговоров с этими людьми у вас останутся какие-то вопросы, - дружелюбно сказал он, - приходите еще. Я ценю вашу заинтересованность и желание научиться менеджменту. Мне на самом деле очень хочется подарить вам концепцию Одноминутного Менеджера. Я сам когда-то получил ее в подарок, и она перевернула мою жизнь. Я хочу, чтобы вы поняли ее как следует. Если вам нравится эта идея, вы когда-нибудь сами сможете стать Одноминутным Менеджером.
- Спасибо, - пробормотал молодой человек.
Он покинул кабинет менеджера в некоторой растерянности. Когда он проходил мимо секретарши, та понимающе произнесла:
- Судя по вашему растерянному виду, вы уже познакомились с нашим Одноминутным Менеджером.
Молодой человек, все еще в некотором замешательстве, отозвался:
Наверное.
- Я могу вам помочь, - сказала мисс Меткалф. – Я обзвонила этих шестерых его подчиненных. Пятеро из них здесь, и они согласились поговорить с вами. Возможно, вы лучше поймете Одноминутного Менеджера, после того как побеседуете с ними.
Молодой человек поблагодарил ее, заглянул в список подчиненных и решил поговорить с тремя из них: мистером Тренелем, мистером Ливаем и миссис Браун.
Первый секрет: Одноминутные Цели
Войдя в кабинет мистера Тренеля, молодой человек увидел перед собой улыбающегося мужчину средних лет.
- Значит, вы уже побывали у старика. Славный человек, не правда ли?
- Кажется, да, - ответил молодой человек.
- Он вам сказал, что он Одноминутный Менеджер?
- Конечно. А что, это неправда? – спросил молодой человек.
- Вы хотите сказать, что никогда не получаете от него помощи? – изумился молодой человек.
- Почти никакой, хотя мы беседуем, когда он поручает мне какую-то новую работу. Он называет то Одноминутной Целеустановкой.
- Одноминутная Целеустановка – что это? – спросил молодой человек. – Он мне говорил, что он Одноминутный Менеджер, но об Одноминутной Целеустановке речи не было.
- Это один из трех секретов Одноминутного Управления, - ответил Тренель.
- Трех секретов? – переспросил молодой человек, сгорая от любопытства.
- Да, - подтвердил Тренель. - Одноминутная Целеустановка – первый из таких секретов, основа Одноминутного Управления. Видите ли, в большинстве организаций, если вы спрашиваете людей, чем они занимаются, а затем задаете тот же вопрос их начальству, вы слишком часто получаете два совершенно разных списка. В некоторых организациях, где мне приходилось работать, любая
связь между тем, что я считал своими служебными обязанностями, и тем, какими их считал мой начальник, была чисто случайной. И я регулярно оказывался в неприятном положении, не сделав чего-то, - мне и в голову не приходило, что это моя работа.
- Здесь такого не бывает? – спросил молодой человек.
- Нет! – ответил Тренель. – Здесь такого не бывает. Одноминутный Менеджер всегда дает четко понять, каковы наши обязанности и за что мы отвечаем.
- Как он это делает? – поинтересовался молодой человек.
- Эффективно, - с улыбкой ответил Тренель.
- После того как он сказал мне, что должно быть сделано, - принялся объяснять Тренель, - или после того как мы договорились о том, что необходимо сделать, каждая цель записывается, занимая не более одной страницы. Одноминутный Менеджер считает, что цель и план ее достижения должны быть выражены не более чем 250 словами. Он настаивает, что всякий должен успеть прочитать это не более, чем за минуту. Он берет себе экземпляр, я беру себе экземпляр, так что мы оба четко представляем себе, что нужно делать, и периодически отслеживаем процесс.
- У вас есть эти одностраничные положения для каждой цели?
Да.
- Надеюсь, на каждого человека приходится не так уж много этих страниц?
- Немного, - ответил Тренель. – Старик верит в правило «80/20». Это значит, что 80% самых важных результатов получаются при достижении 20% целей. Поэтому мы ограничиваем Одноминутную Целеустановку этими 20%, то есть ключевыми сферами деятельности, так что подучается всего от трех до шести целей. Разумеется, в каких-то особых случаях мы устанавливаем специальные Одноминутные Цели.
- Интересно, - произнес молодой человек. – Кажется, я начинаю понимать важность Одноминутной Целеустановки. Это своего рода философия «никаких сюрпризов»: каждый с самого начала знает, чего от него ожидают.
- Именно, - кивнул Тренель.
- Таким образом, Одноминутная Целеустановка – это просто определение круга обязанностей?
– спросил молодой человек.
- Нет. Познакомив нас с тем, в чем состоит наша работа, менеджер всегда объясняет нам, в чем состоит хорошее ее выполнение. Иными словами, проясняет нам стандарты исполнения. Он показывает нам, чего ожидает от нас.
- Как он это вам показывает? – спросил молодой человек.
- Позвольте, я приведу пример, - предложил Тренель.
«Когда я только начинал здесь работать, одной из моих Одноминутных Целей была следующая: выявить проблемы исполнения и найти решение, которое изменило бы ситуацию.
Я понял, в чем состояла проблема, которую следовало решить, но что с ней делать, не знал. Поэтому я позвонил Одноминутному Менеджеру. Когда он снял трубку, я сказал:
- Сэр, у меня проблема.
Прежде чем я успел произнести еще хоть одно слово, он произнес:
- Это хорошо! Ведь для решения проблем вас и наняли. – И на другом конце провода наступила гробовая тишина.
Я не знал, что делать. Молчание казалось мне оглушительным. Наконец, я выдавил из себя:
- Но, сэр, я не знаю, как решить проблему.
- Тренель, - сказал он, - одна из ваших задач – самому определять и решать свои проблемы. Но поскольку вы новичок, зайдите – поговорим.
Когда я зашел к нему, он сказал:
- Расскажите, в чем ваша проблема, - но только в поведенческих терминах.
- В поведенческих терминах? – переспросил я. – Что вы имеете в виду?
- Я имею в виду, - пояснил менеджер, - что я не хочу слушать об одних только установках и чувствах. Изложите происходящее в осязаемых, измеримых терминах.
Я постарался описать проблему наилучшим образом.
Он сказал:
- Отлично, Тренель! Теперь расскажите мне, что вы хотите, чтобы произошло – опять же в поведенческих терминах.
- Я не знаю, - сказал я.
- Тогда не отнимайте у меня времени, - отрезал он.
Я в изумлении застыл, не зная, что предпринять. Он милостиво нарушил молчание.
Если вы не можете сказать, что вы хотите, чтобы произошло, - сказал он, - у вас еще нет проблемы. Вы просто жалуетесь. Проблема существует только тогда, когда есть разница между тем, что фактически происходит, и тем, что выхотите , чтобы происходило.
Будучи человеком сообразительным, я вдруг понял, что знаю, что мне хочется, чтобы происходило. Когда я сказал об этом Одноминутному Менеджеру, тот предложил поговорить о том, чем могли быть вызваны расхождения между желаемым и действительным.
Он спросил:
- Ну и что вы собираетесь делать со всем этим?
- Ну, я мог бы сделать А, - ответил я.
- Если вы сделаете А, это будет именно то, что вы хотите, чтобы произошло? – спросил он.
Нет, - сказал я.
- Тогда ваше решение никуда не годится. - Что вы еще могли бы сделать?
- Я мог бы сделать В, - сказал я.
- Но если вы сделаете В, случится ли то, что вы хотите, чтобы случилось? – снова спросил он.
Нет.
Я, наконец, понял.
- Значит, это тоже плохое решение, - сказал он. - Что еще вы можете сделать? Я задумался на пару минут и сказал:
- Я мог бы сделать С. Но если я сделаю С, то что я хочу, чтобы случилось, не случится, поэтому это тоже плохое решение, верно?
- Да. Вы начинаете понимать, - сказал менеджер с улыбкой на лице. – Еще что-нибудь можете сделать?
- Я, наверное, мог бы скомбинировать какие-то из этих решений, - сказал я.
- Может, и стоит попробовать, - отреагировал он.
- Точно! Если я сделаю А на этой неделе, В – на следующей, а С – через две недели, все получится. Фантастика! Огромное вам спасибо. Вы решили мою проблему.
Он очень рассердился.
- Это не так, - перебил он меня, - вы решили ее сами. Я просто задал вам несколько вопросов – вопросов, которые вы сами могли себе задать Теперь идите и начинайте решать свои проблемы в свое, а не мое время.
Я, конечно, понял, что он сделал. Он научил меня так решать проблемы, чтобы в будущем я мог это сделать самостоятельно.
Потом он встал, посмотрел мне прямо в глаза и сказал:
- Вы молодец, Тренель. Помните, что в следующий раз вы уже решите проблему.
Помню, что, покидая его кабинет, я улыбался».
Тренель откинулся на спинку стула, и по лицу его было видно, что он заново переживает ту свою первую встречу с Одноминутным Менеджером.
Итак, - начал молодой человек, размышляя над тем, что только что услышал…
Одноминутные Цели: резюме
Одноминутная Целеустановка предельно проста:
1. Согласуйте свои цели.
2. Определите, какие действия представляются наилучшими.
3. Запишите каждую из своих целей таким образом, чтобы она уместилась на одной странице и использовала не более 250 слов.
4. Читайте и перечитывайте каждую из ваших целей, что всякий раз будет занимать у вас около минуты.
5. В дальнейшем каждый день уделяйте минуту на то, чтобы удостовериться, насколько быстро вы приближаетесь к той или иной цели и
6. Насколько ваше поведение соответствует вашей цели.
- Именно так, - воскликнул Тренель, - вы способный ученик.
- Спасибо, - сказал молодой человек, весьма довольный собой. – Но позвольте мне все это кратко законспектировать. Я хочу запомнить.
Сделав все необходимые записи в маленький синий блокнот, который он носил с собой, молодой человек спросил:
- Если Одноминутная Целеустановка – первый секрет того, как стать Одноминутным Менеджером, каковы остальные два?
Тренель улыбнулся, посмотрел на часы и сказал:
- Почему бы вам не расспросить об этом мистера Ливая? Вы ведь договорились о встрече с ним?
Молодой человек удивился. Откуда Тренель мог это знать?
- Да, - сказал он, пожимая руку Тренелю. – Огромное спасибо за то, что уделили мне время.
- Всегда рад, - ответил Тренель. – Чего-чего, а времени у меня сейчас достаточно. Я ведь и сам понемногу становлюсь Одноминутным Менеджером.
Второй секрет: Одноминутные похвалы
Когда молодой человек покинул кабинет Тренеля, его вдруг осенила простота того, что он услышал.
«Это определенно здравая идея. Ведь как можно быть эффективным менеджером, пока ты и твои люди не знают точно, что им делать. И каков эффективный способ сделать так, чтобы они это знали?» - подумал он.
Молодой человек прошел через все здание и поднялся на лифте на второй этаж. Войдя в кабинет мистера Ливая, он удивился молодости хозяина кабинета. Ливаю было, вероятно, около
Ну что, познакомились со стариком? Славный человек, не так ли?
Он уже начинал привыкать, что Одноминутного Менеджера называют «славным человеком».
- Полагаю, что так, - ответил молодой человек.
- Он вам говорил, что он Одноминутный Менеджер? – спросил Ливай.
- Конечно. А что, это неправда? – спросил в ответ молодой человек и удивился бы, если услышал ответ, отличный от того, что сказал Тренель.
- Не могу сказать. Я его почти не вижу.
- Вы хотите сказать, что никогда не получаете от него помощи? – спросил молодой человек.
- Почти никакой, хотя он уделяет мне довольно много времени, когда поручает мне какую-то новую работу.
- Да, я знаю об Одноминутной Целеустановке, - перебил его молодой человек.
Вообще-то я имел в виду не Одноминутную Целеустановку. Я подразумевал Одноминутные Похвалы.
- Одноминутные Похвалы? – переспросил молодой человек. – Это, может быть. Второй секрет становления Одноминутным Менеджером?
- Да, именно так. Когда я только приступил к работе здесь, Одноминутный Менеджер очень четко дал мне понять, что он намерен делать.
- Что же это было? – спросил посетитель.
- Он сказал, что мне будет гораздо легче работать, если я буду знать его абсолютно четкое мнение о моей работе. Он сказал также, что желает мне успеха. Он хотел бы, чтобы я стал большим подспорьем для организации и радовался своей работе. Он сказал, что поэтому он будет стараться самым недвусмысленным образом давать мне знать, когда я работаю хорошо, а когда плохо. А потом предупредил меня, что поначалу это может быть не очень приятно для нас обоих.
- Почему? – спросил гость.
- Потому что большинство менеджеров не управляет людьми таким образом и люди не привычны к этому. Но он уверил меня, что такая обратная связь очень поможет мне.
- Не могли бы вы привести пример того, о чем говорите? – попросил молодой человек.
- Конечно, - ответил Ливай. – Вскоре, после того как я приступил к работе, я заметил, что после Одноминутной Целеустановки менеджер оставался в тесном контакте со мной.
- Что вы называете «тесным контактом»? – спросил молодой человек.
- Тесный контакт поддерживался двумя способами, - пояснил Ливай. – Во-первых, он пристально следил за моей деятельностью. Казалось, он всегда неподалеку. Во-вторых, он заставлял меня вести подробные записи своего прогресса и присылать ему их.
- Это интересно, - сказал молодой человек. – Зачем это ему?
- Сначала я думал, что он шпионит, не доверяет мне. Потом я узнал от других его подчиненных, зачем он это делает.
- Так зачем же? – нетерпеливо спросил молодой человек.
- Он старался поймать меня на чем-нибудь хорошем, - сказал Ливай.
Поймать на чем-нибудь хорошем? – удивленно переспросил молодой человек.
- Да, - ответил Ливай. – У нас есть девиз: « Помогайте людям реализовать их потенциал. Ловите их на том, что они что-то делают правильно ».
Ливай продолжал:
- В большинстве организаций менеджеры тратят большую часть своего времени, стараясь поймать людей на чем? – спросил он молодого человека.
Молодой человек улыбнулся и сказал со знанием дела:
- На том, что делают что-то неправильно.
- Верно! – сказал Ливай. – А мы делаем акцент на позитиве. Мы ловим людей на том, что они что-то делаютправильно .
Молодой человек что-то записал в свой блокнот, после чего спросил:
- Мистер Ливай, а что происходит, когда Одноминутный Менеджер ловит вас на чем-нибудь хорошем?
- Тогда он раздает Одноминутные Похвалы, - с явным удовольствием отозвался Ливай.
- Что это значит? – поинтересовался молодой человек.
- Когда он видит, что вы что-то сделали правильно, он подходит и кладет руку на плечо и дружелюбно касается вас – входит в контакт.
- Его прикосновение не мешает вам? – спросил молодой человек.
- Отнюдь! – возразил Ливай. – Наоборот, помогает. Я знаю, что он заботится обо мне и желает мне успеха. Он говорит: «Чем больше преуспевают ваши подчиненные, тем выше поднимаетесь вы сами по карьерной лестнице».
Ливай продолжал:
- Когда он входит в контакт, это длится одно мгновение, но еще раз подтверждает, что мы с ним на одной стороне. После этого он смотрит вам прямо в глаза и в точности говорит вам прямо в глаза и в точности говорит вам, что вы сделали правильно и как ему это приятно.
- Никогда не слышал, чтобы менеджеры так поступали, - вмешался молодой человек. – Должно быть, вы чувствуете себя при этом очень хорошо.
- Конечно, - подтвердил Ливай. – ПО нескольким причинам. Во-первых, я получаю похвалу сразу после того, как я что-то сделал правильно. Мне не приходится ждать ежегодного собрания, если вы понимаете, что я имею ввиду.
Оба улыбнулись.
Во-вторых, - продолжал Ливай, - поскольку он четко конкретизирует, что я сделал правильно, я знаю, что он говорит искренне и действительно понимает, чем я занимаюсь. В-третьих, он последователен.
- Последователен? – переспросил молодой человек.
- Да, - подтвердил Ливай. – Если я работаю хорошо и заслуживаю похвалы, он хвалит меня, даже когда в других областях дела идут неважно. Он может быть обеспокоен другими вопросами, но он реагирует на мои успехи, а не свои тревоги. И я очень ценю это.
- Не отнимают ли все эти похвалы слишком много времени у менеджера? – спросил молодой человек.
- Нет, - сказал Ливай. – Помните, что не нужно хвалить кого-то очень долго, чтобы он понял, что вы заметили его успех и заботитесь о нем. Обычно это занимает не более минуты.
- И потому это называется Одноминутной Похвалой, - произнес молодой человек, записывая то, что узнал.
- Верно, - подтвердил Ливай.
- И он постоянно пытается поймать вас на чем-то хорошем? – спросил молодой человек.
- Нет, конечно, - ответил Ливай. – Он делает это, когда вы только начинаете какой-то новый проект, или приступаете к новым обязанностям. Когда вы достаточно входите в курс дела, его вы уже практически не видите.
- Почему? – спросил молодой человек.
- Потому что и у вас и у него есть другие возможности понять, заслуживает ли ваша работа похвалы. Вы оба можете анализировать данные в информационной системе – цифры продаж, расходы, производственные графики и так далее. И, кроме того, - добавил Ливай, - через некоторое время вы сами начинаете себя ловить на чем-то хорошем и хвалить себя. Вы всегда думаете, за что бы он мог вас похвалить еще раз, и это подстегивает вас, даже когда его нет поблизости. Все очень просто. Я никогда в своей жизни не работал так интенсивно, как сейчас.
- Это действительно интересно, - прокомментировал молодой человек. – Таким образом, Одноминутная Похвала есть секрет того, как стать Одноминутным Менеджером.
- Да, пожалуй, - сказал Ливай, улыбаясь. Ему нравилось наблюдать, как кто-то еще узнает секреты Одноминутного Управления.
Заглянув в свои записи, посетитель вкратце повторил все, что узнал об Одноминутной Похвале.
Одноминутные Похвалы: резюме
Одноминутная Похвала хорошо воздействует, когда вы:
1. Говорите людям в лицо , что вы собираетесь высказать свое мнение об их работе.
2. Хвалите людей, не откладывая.
3. Конкретно говорите людям, что они сделали правильно.
4. Говорите людям, как вам приятно то, что они сделали правильно, как это поможет организации и всем работающим в ней.
5. Делаете паузу, чтобы дать им почувствовать , как вам приятно.
6. Побуждайте их добиваться еще больших успехов.
7. Пожимаете руки или иным образом устанавливаете контакт, чтобы стало ясно, что вы поддерживаете их работу в организации.
- Каков же третий секрет? – горя от нетерпения спросил молодой человек.
Ливай рассмеялся, радуясь энтузиазму собеседника, поднялся со своего стула и сказал:
- Почему бы вам не спросить об этом у миссис Браун? Как я понимаю, вы планировали поговорить и с ней тоже?
- Да, - признался молодой человек. – Что ж, спасибо, что уделили мне столько времени.
Это ничего, - возразил Ливай. – Времени у меня теперь много – вы же видите, что я сам теперь Одноминутный Менеджер.
Посетитель улыбнулся. Он уже слышал это где-то раньше.
Ему захотелось подумать над тем, что он узнал. Он покинул здание и пошел по тропинке среди деревьев. Его вновь поразили простота и разумность того, что он услышал. «С эффективностью такого подхода – ловить людей на том, что они делают правильно, - не поспоришь, - думал он, - особенно когда они знают, что им нужно делать и что понимается под хорошим исполнением».
«Но действительно ли эти Одноминутные Похвалы результативны? – гадал он. – Приносят ли все эти идеи насчет Одноминутного Управления реальные результаты – итоговые результаты?»
Пока он прогуливался, его любопытство касательно результатов нарастало. Поэтому он вернулся к секретарше Одноминутного Менеджера и попросил ее договориться о переносе встречи с миссис Браун на следующее утро.
- Завтра утром получится, - сказала мисс Меткалф, повесив трубку. – Миссис Браун велела передать вам, что вы можете зайти в любое время, кроме пятницы утром.
Потом она позвонила в город и договорилась о другой встрече, о которой попросил молодой человек. Ему захотелось поговорить с миссис Гомес, работавшей в главном офисе компании.
- У них есть информация обо всех предприятиях и подразделениях компании, - сказала ему мисс Меткалф со знанием дела. – Я уверена, что вы найдете там все, что нужно.
Он поблагодарил ее и ушел.
Пообедав, молодой человек отправился на встречу с миссис Гомес, женщиной лет сорока с небольшим, выглядевшей весьма компетентной. Перейдя к делу, молодой человек спросил:
- Не могли бы вы сказать, какое из ваших подразделений по всей стране работает наиболее продуктивно и эффективно. Я бы хотел сравнить это с деятельностью так называемого Одноминутного Менеджера.
Он не смог удержаться от смеха, когда миссис Гомес ответила:
- Ну, нам не придется долго искать, потому что подразделение Одноминутного Менеджера как раз и есть то, о чем вы спрашиваете, - самое продуктивное и эффективное из всех наших предприятий. Он славный человек, не так ли?
- Это невероятно, - сказал молодой человек. – Может, у него самое лучшее оборудование?
- Вовсе нет, - сказала миссис Гомес. – Напротив, довольно старое.
И все-таки тут что-то не так, - произнес молодой человек, все еще недоумевая по поводу управленческого стиля старика. – Скажите, он теряет многих людей? У него большая текучесть кадров?
- Если вдуматься, - сказала миссис Гомес, - у него действительно большая текучесть кадров.
- Ага! – воскликнул молодой человек, полагая, что он что-то нашел.
- Что происходит с этими людьми, когда они покидают Одноминутного Менеджера? – поинтересовался молодой человек.
- Они возглавляют новые подразделения, - быстро ответила миссис Гомес. – Проработав у него пару лет, они говорят: «Кому нужен менеджер?» У него лучшая в мире подготовка кадров. Когда у нас открывается вакансия и требуется менеджер, мы звоним ему. У него всегда есть кто-нибудь наготове.
Потрясенный молодой человек поблагодарил миссис Гомес за уделенное ему время. Но на этот раз получил иной ответ.
- Я рада, что смогла уделить вам минутку сегодня, - сказала она. – В остальные дни недели я очень занята. Хотелось бы мне знать секреты Одноминутного Менеджера. Было бы здорово съездить к нему и поговорить, но у меня совершенно нет времени.
Молодой человек, улыбнувшись, сказал:
- Я подарю вам эти секреты, когда сам узнаю их. Он как раз открывает их мне.
- Это был бы бесценный подарок, - сказала миссис Гомес. Она обвела глазами кавардак, царивший в ее кабинете, и добавила:
- Мне пригодилась бы любая помощь.
Молодой человек покинул кабинет миссис Гомес и вышел на улицу, качая головой. Он с нетерпением ждал следующего дня – когда он узнает третий секрет того, как стать Одноминутным Менеджером.
Третий Секрет: Одноминутные Выговоры
На следующее утро ровно в девять он был в кабинете миссис Браун. Его поприветствовала весьма изящно одетая женщина в возрасте около 60 лет. Услышав привычную фразу «Он славный человек, не правда ли?», он на этот раз без колебаний и совершенно искренне ответил:
Да, это так!
- Он говорил вам, что он Одноминутный Менеджер? – спросила миссис Браун.
- Об этом все говорят, - усмехаясь, ответил молодой человек. – А что, это неправда? – спросил он на всякий случай.
- Не знаю. Я его почти не вижу.
- Вы хотите сказать, что не слишком часто контактируете с ним, кроме еженедельных собраний?
- Да, довольно редко. Разумеется, кроме тех случаев, когда я делаю что-нибудь неправильно, - сказала миссис Браун.
Молодой человек был в шоке.
- Вы хотите сказать, что видите Одноминутного Менеджера, только когда что-то делаете неправильно?
- Да. Вернее, почти так, - сказала миссис Браун.
- Но мне казалось, что главный девиз здесь – ловить людей на том, что они делают правильно.
- Совершенно верно, - согласилась миссис Браун. – Но вы должны знать кое-что обо мне.
- Что же? – спросил молодой человек.
