Что это такое? Чем система грейдов отличается от тарифной сетки. Введение системы и оценка эффективности

Рынок труда и систем его оплаты непрерывно изменяется. Это связано с развитием технологий, перераспределением ресурсов, экономической нестабильностью и убыточностью бюджетных организаций. Во время финансового кризиса развивается объективная потребность в оптимизации функционирования коммерческих, прибыльных организаций и предприятий бюджетного финансирования (некоммерческого сектора). Некоммерческие организации даже в условиях стабильной экономики - это расходная статья госбюджета. В связи с этим актуальна инновационная системой заработной платы — грейдирование (система грейдов), широко применяемая на Западе.

Суть грейдирования

По определению, грейдирование - это способ оптимизации расстановки ресурсов организации, который позволяет:

• привязать систему распределения льгот и премий;
• рассчитать соответствия ожиданий по заработной плате и динамике трудового рынка;
• упорядочить заработную плату с помощью принципа внутренней справедливости, которая заложена в основу системы и позволяет избежать разброса з/п внутри предприятия;
• повысить уровень ответственности сотрудников и управления трудовыми ресурсами (каждый работник организации понимает, что его прибыль напрямую зависит от должностной оценки);
• повысить за счёт стандартов управления уровень прозрачности организации для инвесторов и, соответственно, увеличить её стоимость.

Давайте рассмотрим подробнее, что такое грейдирование. Это уровень, ранг, степень, класс, звание (с англ.). Суть грейдирования заключается в делении всех должностей на грейды согласно сложности и напряжённости труда, уровней квалификации, условий организации труда, ценности работника для организации. Другими словами, грейдирование - это распределение должностей по позициям в иерархической согласно ценности, размеров и структуры зарплаты.

При делении на грейды проводят оценку деятельности, выполняемой на каждой позиции. Для этого за основу берут факторы, считающиеся наиболее существенными:

• знания;
• опыт;
• навыки, нужные для решения проблемных ситуаций;
• уровень ответственности.

Система грейдов

Применение системы грейдов влияет на оптимизацию фонда заработной платы и нуждается в ресурсах для поддержания. Основная проблема - это оценка соотношений затрат на внедрение и ожидаемой отдачи в финансовом эквиваленте. Сегодня применение грейдовой системы актуально при начислении вознаграждений на основе баллов (с учётом факторного метода) и матрично-математической модели. Что лежит в основе системы, которая использует грейдирование? Это методика направляющих таблиц Хэя. Сегодня она является самой распространённой. Ее используют для ранжирования и оценки управленческих должностей, профессиональности и технического уровня специалистов. Она успешно применяется в большинстве стран мира (более 30).

Система, позволяющая проводить грейдирование должностей, знакома для России и всего постсоветского пространства. Это аналог хорошо знакомой системы разрядов. Теперь она претерпела модернизацию и адаптацию к современным рыночным условиям. Проект требует значительного инвестирования и не является единственным вариантом системы управления персоналом.

Предпосылки, определяющие грейдирование персонала компании

• Отсутствие внутренней справедливой системы заработной платы в организации.
• Система з/п в компании не отражает её специфику.
• Отсутствие понятной и чёткой системы вознаграждения и карьерного роста.
• Низкий уровень управляемости расходами (ФОТ).
• Важность позиционирования и создания позитивного имиджа организации на рынке труда, среди клиентов и партнёров.

Основные факторы управления

Согласно таблицам Хэя, топ-менеджер может определить уровни оплаты труда работникам компании. Все должности проходят оценку по нескольким параметрам, распределенным на три группы:

• Знания и умения, необходимые для выполнения должностных обязательств. Здесь оценивается однообразность выполняемой функции, наличие противоречий в функциях и умение управлять ими, навыки общения. Результат зависит от уровня коммуникативных черт сотрудника, а также о того, есть ли у него необходимость мотивации других людей. Стоит отметить, что проводится оценка уровня требований к должности, а не способностей конкретной личности.
• Решение проблем. Здесь измеряется сложность и масштабы задач (нужны ли ограничения, какие именно, стандартные и изменчивые характеристики, наличие или отсутствие готовых решений, необходимость фундаментальных исследований).
• Ответственность - сложный параметр, показывающий способность свободного принятия решений на конкретной должности. Важно выяснить, насколько полномочия позволяют принимать решения. При учёте этого фактора измеряют степень прямого или косвенного влияния на финансовые результаты и их масштабность. Когда трудно выделить финансовую составляющую, оценивают относительную сложность работ.

Эти факторы обеспечивают универсальность для любой сферы деятельности. В зависимости от структуры организации, численности и сферы деятельности перечень факторов может быть гораздо шире. Например, уровень интеллектуальной деятельности, и т. д. Для разных уровней должностей факторы могут незначительно отличаться.

Основные подходы. Где оправдывает себя система грейдирования

В зависимости от сферы деятельности выделяют:

• оценку должности или компетенций конкретного сотрудника;
• оценку рабочих мест (на предприятиях с производственным капиталом);
• компетенцию конкретных специалистов (в компаниях, где преобладает интеллектуальный капитал).

Где используется система грейдов:

• при пересмотре структуры организации;
• для определения зарплаты новых работников;
• при пересмотре оплаты труда;
• для определения уровня карьерного роста сотрудников;
• при сравнении системы заработной платы с рынком.

Грейдирование себя оправдывает в средних и крупных фирмах, где кадровая структура не всегда является чёткой, а её оптимизация, скорее всего, приведёт к значительной выгоде в будущем. После того как такая система будет внедрена, в постоянную часть оплаты труда сотрудников войдёт должностной оклад, надбавки и доплаты согласно законодательству по труду.

Инструмент мотивации, достоинства и недостатки грейдов

Отличный современный инструмент мотивации персонала - это грейдирование. При внедрении такой системы на предприятии должности распределены так, что на первом уровне идут управленцы, затем грейд должностей, приносящих доход, а следом - служащие (юристы, менеджеры и т. д.). Человек, который является идейным лидером в бизнесе, его собственник или наёмный управляющий (профессионал) - это топ-менеджер компании. Он вечный двигатель и не имеет права на плохое самочувствие, настроение и другие причины, снижающие результативность организации. Логично, что система грейдов ставит эту должность на высшую планку по оплате труда. В то же время она должен иметь в руках систему, позволяющую гармонизировать оклады, упорядочить их согласно классификации. Это и есть грейдовый подход.

К достоинствам системы относят:

• прозрачность;
• справедливость;
• способ привлечения и удержания сотрудников;
• качественное управление бюджетом;
• открытость карьерных перспектив;
• повышенную эффективность материальной мотивации.

Главным недостатком являются высокие затраты на внедрение и поддержание системы, а также сложность определения финансовой отдачи, которую ожидают. Как дань моде внедрять систему нерационально.

Управление персоналом и этапы грейдирования

Управление персоналом - это систематическое и планомерное воздействие на формирование и распределение рабочих сил организации с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер для получения максимального эффекта от работы предприятия.

Система управления включает в себя линейную подсистему руководства и специализирующиеся функциональные подсистемы однородных функций. Ключевое звено в управлении персоналом - это организации, который несёт личную ответственность за принятие и реализацию управленческих решений.

Этапы грейдирования:

• Оценка стратегии, текущего состояния, внутренней справедливости и внешняя конкурентоспособность зарплаты, бенчмаркинг и анализ трудового рынка.
• Разработка положения, методики системы грейдов, их параметров, уровня окладов, премий и льгот, ключевых факторов оценки должностей; описание и оценка должностей; формируется план внедрения и коммуникационный план.
• Внедрение, контроль и сопровождение разработок, рекомендаций, информационных материалов, корректирующих мероприятий, обучение руководителей и сотрудников.

Что можно ожидать, внедряя планирование и управление с помощью грейдов?

Грамотное формирование окладов повысит эффективность использования ФОТ от 10 до 50 процентов. Это особенно важно в условиях кризиса. Внедрение инновационной грейдовой системы позволит любой компании чувствовать себя конкурентоспособной как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Это происходит за счёт прозрачности для инвесторов и позиционирования себя как серьёзной организации. Такое предприятие сможет привлечь со всего мира высококлассных топ-менеджеров и специалистов. Подобная система является альтернативой для оплаты в муниципальных сферах, органов местного самоуправления и т. п. Она мотивирует работников и повышает эффективность результата.

О том, какую пользу для компании обеспечивает грейдовая система оплаты, для каких компаний подходит, а также как создается и внедряется, читайте далее.

Вы узнаете:

• Что собой представляет система грейдов.
• Какую пользу для компании обеспечивает грейдовая система оплаты.
• Чем система грейдов отличается от тарифной сетки.
• Как внедрить систему грейдов в своей компании.

Что такое система грейдов и каким компаниям она подходит

Система грейдов – процедура оценки и ранжирования должностей в компании. При этом распределение должностей происходит по группам, в зависимости от их ценности для организации. Грейд – это группа должностей, имеющих для компании примерно равную ценность. Для каждого грейда установлен определенный оклад, либо «вилка окладов». В одной компании могут насчитываться примерно 5-20 грейдов.

Система оплаты грейд удобна, в первую очередь, для средних и крупных организаций. Ведь грейдовая система дает возможность горизонтально строить свою карьеру . К примеру, повышение квалификации сотрудника повлияет на его зарплату, а должность не поменяется. Часто в крупных компаниях существует множество должностей, что приводит к дополнительным проблемам. В таком случае есть необходимость размещать их в иерархической вертикали хоть каким-то образом. Грейдовая система предполагает решение данной проблемы.

Как внедрить систему грейдов и не платить лишнего: формулы расчета

Преимущество системы грейдов в том, что применить ее можно в любой организации, вне зависимости от отраслевой принадлежности.

Редакция журнала «Коммерческий директор» рассказала, по каким принципам рассчитывать премию и бонусы по системе грейдов.

Зачем компании внедряют систему грейдов

1. Кризис. Значительно возросла амплитуда колебаний уровня дохода организаций, что привело к усложнению прогнозирования. Соответственно, необходима работа по снижению точки безубыточности, что влечет за собой постоянные расходы. При этом нужно не планировать сокращение среднего оклада сотрудников, а обеспечивать более эффективное перераспределение данных затрат.
2. Стремление к равенству возможностей. Здесь важный нюанс – задействованных в совершенно разных направлениях. К примеру, можно попробовать посадить за круглый стол финансиста, представителя отдела продаж и ответственного за логистику. Предложите им в процентном соотношении оценить, насколько определяется успех предприятия каждой из данных служб. Для судейства нужно будет вызвать рефери.
3. Стремление к прозрачности и наглядности. Для сотрудников на определенных должностях оклад может устанавливаться достаточно просто. В частности, это относится для производственных должностей, сотрудников отдела продаж . Ведь известно, что каждый сотрудник должен представить свой личный вклад в развитие общего дела. Следовательно, и получаемый им доход должен соответствовать сделанному вкладу.
4. Для разработки четких правил, которые помогут сотруднику отчетливо понимать перспективы роста в организации, перспективы профессионального развития.

Система грейдов поможет сотрудникам, которые волокут на себе компанию

Анастасия Витковская,

MBA (SSE), партнер и директор открытых программ бизнес-школы AMI, Санкт-Петербург

Если хотите сохранить своих сотрудников, следует обеспечить прозрачность и честность в организации. Работник должен понимать, почему установлена такая оплата, что нужно предпринять для роста зарплаты, в каком случае можно рассчитывать на премию и прочее.

Для нашей компании оптимально наличие грейдовой системы. В противном случае «старые» сотрудники, которые занимаются решением основной части вопросов, получают зарплату меньше новичков, которых вы переманили из других организаций, но которым еще нужно освоиться. Это может привести к логичному недовольству «старичков».

• Организация тимбилдинга: идеи командообразующих мероприятий

Какие виды систем грейдов обычно внедряют

В современной практике внедряются следующие системы грейдов, в зависимости от степени сложности.

• Первая степень сложности - ранжирование должностей по степеням сложности. Для данной системы не понадобятся математические расчеты, её могут внедрить топ-менеджеры после предварительной подготовки.
• Вторая степень сложности - система Эдварда Хея, основанная на использовании балльно-факторных методов. Однако это не оригинальная версия, а система грейдов, модифицированная под рынок СНГ. Мы остановим внимание на её версии ниже. Примерно такая версия подходит для организаций с небольшим штатом.
• Третья и четвертая степени сложности - оригинальные системы, которые начали использоваться в России и Украине. Основаны они не только на использовании балльно-факторного метода, но также на выполнении сложных и правильных математических расчетов шага, веса, также на графиках, матрицах и последовательном, точном соблюдении этапов. Достаточно трудоемкие методы, которые могут внедряться от 6 до 12 месяцев, предполагая большой документооборот и прочее. Поэтому в таком случае необходим внешний консультант.

Система KPI, которая заставит менеджеров работать без устали и лени

Откажитесь от обычной оценки работы персонала, чтобы сейлзы выполняли KPI не из страха получить штраф, а из желания принести прибыль. Редакция журнала «Коммерческий директор» рассказывает, как добиться, чтобы сейлзы выкладывались на 100%.

Чем система грейдов отличается от тарифной сетки

Как внедрить систему грейдов в своей компании

Этап 1. Проведение диагностики компании

Предшествовать полноценному внедрению системы должна детальная предварительная диагностика:

• провести оценку развития компании;
• рассчитать масштаб возможных изменений;
• сформировать цели проекта, также критериев его успешности, которые будут понятны каждой заинтересованной стороне.

Если компания после диагностики решает внедрять систему грейдов, нужно запастись терпением, проанализировав несколько возможных вариантов:

• привлечение международной консалтинговой компании для внедрения методики;
• привлечение российских консалтинговых организаций либо независимых консультантов (авторские методики, которые адаптированы для отечественных реалий);
• формирование собственной методики, с учетом специфики и всех тонкостей своего бизнеса.

Какие ошибки могут возникнуть на этапе построения целей

Алексей Колесник ,

Для данного этапа нам потребовалось порядка месяца. До самой разработки системы нужно сначала согласовать общее понимание, чего мы планируем достичь, с учетом мнения всех, и принять решение, которое не будет кого-то ущемлять. Затем мы сформировали условный совет директоров, который собирался на заседания 1 раз в месяц. На встрече проходило обсуждение, споры, порой даже ссоры. Ведь на данном этапе необходимо учесть, для чего создается система – в противном случае она не будет работать на запланированный результат. В нашем случае 2 вопроса стали самыми болезненными.

Первый – уравнивание среднего уровня окладов для представителей отдела продаж и прочих подразделений. Это решение давалось нам очень нелегко. Пришлось идти на взаимные уступки. В результате была несколько усложнена жизнь для отдела продаж – прежние суммы менеджеры могли получать только при условии выполнения большего объема работы. А представителям других департаментов, которые занимаются сложной узкоспециализированной работой, теперь стало проще достичь аналогичный уровень зарплаты.

Другой важный вопрос – у некоторых сотрудников (дизайнеров, IT-специалистов) рыночная стоимость труда выше среднего, который допустим в нашей организации. После продолжительных дискуссий мы решили делать поправку при выплате зарплаты для данных специалистов, а не проводить уравнивание.

• Управление развитием персонала: задаем вектор и руководим процессом

Этап 2. Создание структуры проекта

При внедрении грейдов формируется команда, детальный план, бюджета, с обучением участников и оценкой рисков, с созданием единого информационного пространства по сбору и анализу данных.

При этом необходимо привлечение в команду проекта аналитиков, менеджеров HR-департамента, специалистов финансовой службы. Руководители функциональных направлений принимают активное участие при описании, определении базовых должностей в своих подразделениях, занимаются также оценкой и итоговым согласованием грейдов.

Структура проекта предполагает шесть основных этапов:

1. Разрабатываются критерии оценки должностей (составление опросника оценки должностей);
2. Определяются и описываются уникальные (базовые) должности;
3. Проводится оценка должностей;
4. Должности распределяются по грейдам;
5. Анализ зарплат (внешний и внутренний тренды);
6. Разрабатывается система оплаты труда.

Этап 3. Разработка критериев оценки должностей (опросник для оценки должностей)

Среди критериев для опросника стоит отметить:

• опыт;
• образование;
• влияние на коммерческий результат;
• цена ошибки;
• сложность задач;
• интенсивность работы;
• степень ответственности.

Необходимо апробирование каждого варианта опроса через оценку должностей нескольких подразделений. Затем полученные результаты сравниваем, и методом экспертных оценок принимается решение о пригодности конкретного опросника для компании. На выходе должен быть получен опросник, в котором включены лишь факторы, реально влияющие на значимость должности в организации. Следует выделить в каждом факторе значимые параметры, а их разделяем на ступени. Делаем описание для каждого параметра в терминах своей компании. В итоге должна быть разработана математическая модель по расчету ценности каждой должности, учитывая каждый фактор.

Этап 4. Определение и описание уникальных (базовых) должностей

Порой приходится разрушать устоявшиеся порядки и представления. Распространенная ошибка на данном этапе – руководитель выделяет не отдельные должности, а отдельных сотрудников.

Другая сложность – внутренний консультант либо менеджер на данном этапе должен глубоко понимать специфику деятельности всех подразделений в организации.

Еще одна характерная проблема – унификация должностей, одинаковых по функционалу, однако из различных подразделений. Консультант должен будет заняться поиском решения, удовлетворяющего все стороны. В числе решений – системы автоматизации для объединения в единую унифицированную должность различных названий должностей.

Следовательно, перед всеобъемлющей оценкой должностей предстоит наводить порядок в организационной структуре, заняться при необходимости унификацией должностей и аудитом штатного расписания.

Этап 5. Проведение оценки должностей

Внутреннему консультанту и менеджеру проекта на данном этапе необходимы определенные профессиональные и личностные качества:

• они должны быть независимы от внутренних влияний и течений;
• правильное толкование и объяснение значения критериев проводимого опросника;
• следование утвержденной концепции проекта, но при этом они должны иметь гибкость, правильно реагировать на объективные предложения об улучшении или замечании;
• стремление к объективной, справедливой оценке каждой рассматриваемой должности.

Важный этап при оценке должностей заключается в организации их описания. Шаблон для описания должностей зависит от общепринятых норм компании – от стандартной таблицы в Ворде до полноценной формы Job Description.

На выходе получается обширная таблица с перечнем должностей компании, которым присваиваются итоговые баллы. Возможно добавление в таблицу любых аналитических сведений для перекрестной проверки корректности сделанной оценки, с выявлением возникших ошибок, просмотром разных срезов отчета.

Этап 6. Распределение должностей по грейдам

После составления иерархии должностей требуется распределение должностей со сходными баллами в относительно однородные группы – в грейды. Помочь здесь могут статистические методы по распределению на категории с подсчетом разрывов баллов между должностями, с многоуровневой экспертной оценкой состава должностей.

Дополнительным методом оценки корректности разделения по грейдам может выступать анализ «должность - баллы - категория персонала». Следует использовать принятые в компании категории персонала. На выходе предстоит получить сводную таблицу со всеми базовыми должностями, с указанием грейда, балла, расшифровки значений факторов и прочих атрибутов каждой должностей по мере необходимости.

Этап 7. Анализ заработных плат (внутренний и внешний тренды)

На данном этапе предстоит получить окончательное разделение должностей по грейдам, задав для каждого вилку зарплат.

Менеджер на данном этапе должен активно взаимодействовать с представителями отдела подбора персонала и финансовой службы. Отдел персонала поможет ориентироваться в рыночных окладах, а финансовая служба может предоставить обработанную информацию по оплате труда. Строится внутренний тренд по зарплатам в компании, а внешний основан на ситуации на рынке.

В итоге мы получаем – уникальные (базовые) должности, описание должностей, опросник, баллы и оценку по каждой должности, грейды, соответствующие зарплаты по каждому, внешний и внутренний тренды. Затем предстоит определить «критические точки», которые заслуживают отдельного разговора. Для этого также проводится при необходимости дополнительная оценка либо принимается как «исключение».

На выходе мы получим итоговое распределение должностей в компании по грейдам с установленными зарплатами, которые соответствуют значимости должности для организации и уровню зарплат на рынке.

Этап 8. Разработка системы оплаты труда

После прохождения всех этапов начинаем разработку системы оплаты труда.

В неё должны входить:

• приказ о введении системы грейдов;
• порядок по введению в штатное расписание новой должности;
• порядок по оценке/переоценке должностей (включая приложения – форму описания должности, опросник);
• техническое задание для автоматизации;
• мероприятия, направленные на обновление системы грейдов.

Благодаря автоматизации грейдирования удастся добиться значительной экономии времени и сил. Системы обучения и оценки позволяют автоматизировать непосредственно процедуру оценки должностей, чтобы она проходила в онлайн-режиме на корпоративном сайте компании, либо проводилась в корпоративной информационной системе.

Как еще можно внедрить систему грейдов

Илья Балахнин ,

генеральный директор и управляющий партнер Paper Planes Consulting Agency, Москва

Как установить уровень грейда. В нашей компании это делается по итогам аттестации – каждые полгода. Аттестация предполагает проведение теоретического экзамена в виде теста и деловой игры для имитации реальных ситуаций. Специалист может получить до 5 баллов за тест и до 5 баллов за игру. Также возможно получение дополнительно 20 баллов за 4 показателя – финансовый результат, способность к обучению и росту, отношения с клиентами, бизнес-процессы.

Устанавливаем для каждого грейда минимальный порог. В частности, для 4-го грейда нужны минимум 25 баллов из 30. Однако этого недостаточно – у нас ограничено количество сотрудников на каждый грейд. Поэтому важно не только получить достаточный балл, но и превзойти других. Для этого проводим сравнение KPI сотрудников.

Как определить будущий доход сотрудника. На итоговую заработную плату сотрудника будут влиять 2 показателя – уровень грейда и сложность проекта. В частности, сотрудник с грейдом 4-5, участвуя в сложном проекте, будет получать 15-20 тысяч с каждых 100 тысяч рублей прибыли, полученных с проекта. Стараемся не назначать для сотрудников с высокими грейдами простые проекты. Однако, если это происходит, то с каждых 100 тыс. рулей прибыли они будут получать 10-12 тыс. рублей.

Сложными считаются проекты с высокими рисками. Для сложного проекта достаточно одного сотрудника с грейдом 5-6. Однако формируем команды в целом с учетом всех потребностей в зависимости от проекта – и чтобы затраты по нему не составляли более 40% стоимости. Если сотрудник со своими работами не справился, он ничего не получает. Сотрудники 4-6 грейдов, являющиеся партнерами компании, получают и определенный доход от участия в группе проектов – в зависимости от конкретного грейда, это 5-40% от прибыли.

Важно не ограничивать возможный доход сотрудников в пределах грейда. Руководитель должен дать возможности и соответствующие цели, даже если сотрудник нацелен на миллион. Теоретическая возможность более высокого заработка становится более мотивирующим фактором, чем реальный доход.

• Привлечение сотрудников к дисциплинарной ответственности

Как определить, сколько грейдов должно быть в отделе продаж

1. Определите объем своего рынка. В частности, у компании 7,5 тыс. целевых клиентов.
2. Определите, сколько необходимо менеджеров для выполнения заданного объема работы в течение достаточно длительного срока. По своим расчетам можем утверждать – необходимы 20 старших клиентских менеджеров – высший грейд. Они работают вместе со своими помощниками из нижних грейдов.
3. Описываем все умения продавца высшего уровня , далее и этапы, которые новичку предстоит преодолеть для освоения этих навыков, выйдя на уровень профессионала высшего грейда. Каждый этап подготовки является грейдом.

Для отбора новых продавцов может использоваться система многоуровневых собеседований – предполагается сравнение претендентов и образа идеального менеджера. По средним данным – отбираются из 82 кандидатов на нижний грейд лишь двое. Обычно один из них уходит из компании по результатам работы в первые 3 месяца, а второй будет продолжать активно работать и участвовать в дальнейшем соревновании.

Плюсы и минусы системы грейдов

Плюсы:

Эффективная схема вознаграждения, объединяющая оклады, премии и соцпакет;

Позволяет оптимизировать организационную структуру;

Формирование стратегий развития персонала;

Независимость оценки сотрудников о соответствии своим должностям;

Определение взаимосвязей между уровнем дохода сотрудника и относительной ценностью его позиции, сравнив с другими в компании;

Рост мотивации сотрудников;

Снижение текучести кадров;

Прозрачность для сотрудника перспектив его роста;

Снижение эффекта «выгорания» для сотрудников , которые долго остаются на одной должности в компании

Минусы:

– Необходимо привлекать экспертов по внедрению системы в своей компании;

– Значительные расходы для формирования, внедрения и дальнейшего поддержания рабочего состояния системы;

– Сложности в корректной оценке должностей. Ведь нужно будет осмыслить, с какой целью введена определенная позиция, какими задачами занимается сотрудник;

– Наличие финансовых, организационных и психологических проблем при разработке условий по перемещению сотрудников между грейдами;

– Риск субъективности при создании и первоначальной оценке составляющих грейдов.

Алексей Колесник ,

генеральный директор компании «Торпал», Харьков

1. Лучше заняться автоматизацией расчета зарплаты – удастся исключить человеческий фактор и упростить подсчет.
2. Прозрачность является очень важным условием. Важно, чтобы была доступна матрица с описаниями, критериями, процентами и пр. всем сотрудникам. Чтобы каждый специалист понимал, как может расти, как он оценивается в компании и пр.
3. Не нужно бояться изменений создававшегося ранее. Бессмысленно будет создавать такие системы навсегда. Не нужно считать, что созданный проект всегда будет работать – нужно адаптироваться к ситуации и текущим условиям.

Информация об авторе и компании

Алексей Колесник , генеральный директор компании «Торпал», Харьков. Окончил факультет самолетостроения Харьковского авиационного института (Национальный аэрокосмический университет им. Н.Е. Жуковского) по специальности «инженер-механик самолетостроения». В компании «Торпал» работает с 2001 года, до назначения на пост генерального директора занимал должность коммерческого директора компании.

«Торпал». Сфера деятельности:производство торгового оборудования, комплексное обслуживание сетевого фэшн-ритейла. Форма организации: частная компания. Месторасположение: Харьков.

Анастасия Витковская – MBA (SSE), Партнер и директор открытых программ бизнес-школы AMI, Санкт-Петербург.

Бизнес-школа AMI – глобальный интегратор в области бизнес-образования и обучающего консалтинга. Сфера деятельности: обучение, диагностика и коучинг. Специализация: стратегия, лидерство, ценностный менеджмент.

Игорь Островский , старший партнер компании «КСК групп», Москва. Окончил философский факультет МГУ им. М.В. Ломоносова. В бизнесе с 1990-х годов. С 1994 года руководит компанией «КСК групп».

ГК «КСК групп». Сфера деятельности: консультационные услуги в области аудита, налогов, права, оценки, маркетинга, управления кадрами и автоматизации бизнес-процессов.

Илья Балахнин, генеральный директор и управляющий партнер Paper Planes Consulting Agency, Москва. Окончил факультет политологии МГУ им. М.В. Ломоносова. Прошел курсы повышения квалификации в области рекламы, PR и интернет-технологий в Российском университете дружбы народов и Государственном университете управления. Генеральный директор и управляющий партнер Paper Planes Consulting Agency, руководитель WebInCo Russia, вице-президент IABC/Russia по инновациям, шеф-редактор Venture Business News, бизнес-тренер и коуч, директор Академии Прикладного Маркетинга.

Paper Planes Consulting Agency . Сфера деятельности: разработка полноценных маркетинговых стратегий, а также стратегий продвижения компаний в социальных медиа. Территория: головной офис – в Москве.

Грейдовая система оплаты труда – один из существующих в Российской Федерации механизмов по расчету и выплате заработной платы сотрудникам организации. Она не входит в список самых популярных систем, но удобна в некоторых случаях. Для того чтобы разобраться в том, что такое грейдовая система, когда она полезна и на каких критериях базируется, нужно задаться одним вопросом – как она работает?

Грейдовая система оплаты труда – что это такое?

У многих работодателей и сотрудников в первую очередь может возникнуть вопрос – что же это такое — грейдовая система оплаты? Она достаточно редко используется на территории Российской Федерации, так что мало кто знает или представляет, как она работает.

Как понятно из названия, основа для этого механизма – система грейдов. Система грейдов позволяет оценивать и удобно ранжировать должности внутри организации. Они распределяются по специальным группам, каждая из которых отражает то, насколько ценна та или иная должность для «жизнедеятельности» компании. А само слово «грейд» означает круг должностей, которые, в общем и целом, имеют для производства одинаковую ценность. Руководство определяет для каждого грейда свой уровень оклада, или делает так называемую ставочную «вилку», в пределах которой может колебаться уровень зарплаты той или иной должности.

Система грейдов в оплате труда крайне полезна для компаний среднего и крупного масштаба. В отличии от бальной системы оплаты, где зарплата каждого сотрудника высчитывается отдельно, грейды позволяют почти сразу сказать, сколько будет получать тот или иной сотрудник, в зависимости от его должности. В среднем в каждой компании можно насчитать от 7 до 19 грейдов.

Грейдовая система оплаты труда удобна тем, что решает одну из главных проблем больших предприятий и корпораций. Обычно в них существует достаточно большое количество разнообразных должностей, и определять заработную плату для каждой из них – потратить много времени. Сформировала должности в грейды, можно достаточно быстро определить уровень зарплаты для каждой из групп, что существенно облегчает всю задачу.

Также грейдовая система помогает решить другую насущную проблему большинства предприятий. Она устанавливает честность и прозрачность внутри организации. Система грейдов в оплате труда позволяет каждому сотруднику увидеть, каков его дальнейший карьерный путь, каким образом можно получить премию к зарплате. Это может сильно увеличить лояльность работников, тем более, что больше не будет вопросов о том, почему установлен такой уровень трудовых выплат.

Также стоит ответить на вопрос – зачем компании вообще занимаются внедрением грейдовой системы оплаты труда? На это есть несколько причин:

• Грейдинговую систему часто вводят во время кризиса. Из-за негативных экономических факторов у предприятия сильно возрастает амплитуда, внутри которой колеблются доходы всей компании. Это серьезно усложняет прогнозирование финансового будущего организации, а значит нужно сделать шаги, которые помогут немного стабилизировать эти колебания. Грейдовая система оплаты – один из таких шагов.
• Грейдовую систему вводят, если предприятие стремится к уравниваю возможностей каждого сотрудника. Здесь нужно учитывать то, что придется уровнять в возможностях должности, которые относятся к разным сферам деятельности компании.
• Грейдовая система помогает тем корпорациям, желающим создать удобные механизмы взаимоотношения простых работников и работодателя. Она значительно повышает уровень мотивации, при этом ориентируясь именно на долгосрочный период.
• Грейдовая система выбирается работодателем, если он хочет разработать четкий план, по которому будут видны перспективы карьерного роста внутри организации, возможности каждого из сотрудников и перспективы развития в профессиональной деятельности.

Тут главное смотреть за тем, чтобы принятая система оплаты труда не нарушала установленных законодательством Российской Федерации нормативов и принципов, которые указаны, например, в ст. 144 ТК РФ.

Виды грейдовой системы оплаты труда

Как и любая система оплаты труда, грейдовая разделяется на несколько видов, каждый из которых можно применять по мере удобства:

• Первая степень сложности . Самая простая система грейдов, она разделяет должности по тому, насколько сложную работу на них приходится выполнять. Для расчета по этому виду грейдов не нужно выделять отдельной категории лиц, этим может заняться и топ-менеджер.
• Вторая степень сложности . Для организации с небольшим штатом больше всего подходит эта система. Она основывается на балльно-факторных методах расчета и была адаптирована для стран СНГ Эдвардом Хеем. Подробнее о ней – ниже.
• Третья, четвертая степень сложности. Самая подробная и обоснованная система грейдов. Она предполагает большое количество математических расчетов, использование не только бально-факторных методов, а также графиков и матриц. Обычно её внедрение занимает больше полугода времени, а для подобной операции лучше всего обратиться к отдельному консультанту.

Как внедряется система грейдов

Внедрение системы грейдов второй степени сложности проходит в несколько этапов:

Этап 1. Перед тем, как заняться внедрением системы грейдов, нужно правильно оценить действующую компанию. Провести диагностику темпов развития, рассчитать, какой масштаб примут нужные изменения. Если руководство компании приняло решение, что нужно внедрять систему грейдов, то стоит подумать над такими путями её реализации, как следующие:

• Привлечь к разработке и внедрению грейдовой систему международную компанию, которая занимается консалтингом.
• Заключить контракт с местной, российской консалтинговой организацией.
• Заняться разработкой собственного проекта, который будет учитывать всю необходимую специфику местности и отрасли.

Стоит отметить, что у каждого из этих вариантов есть плюсы и минусы. Международная компания не догадывается о специфике ведения бизнеса, а при составлении собственного проекта можно сильно ошибиться и навредить бизнесу. Так что рассматривать необходимо все три варианта.

Этап 2 . На этом этапе компания занимается созданием так называемой структуры проекта или его детального плана. Необходимо сформировать команду, которая будет заниматься внедрением грейдов, разработать общий порядок действий всего последующего мероприятия, оценить бюджет и, что самое главное – риски. На этом этапе будет полезным создать единое информационное пространство для всех работников, занимающихся внедрением.

Обычно структура и план внедрения грейдов выглядит следующим образом:

Именно в соответствии с вышеозначенным планом будут рассматриваться далее основные этапы внедрения грейдинговой системы на предприятии.

Этап 3.

• Опыт, необходимый для того, чтобы занимать эту должность.
• Необходимый уровень образования.
• Так называемая цена ошибки – какой урон нанесет ошибка сотрудника, работающего на этой должности.
• Сложность задач, которые придется выполнять работнику.
• Темп и интенсивность работы на данной должности.
• Степень ответственности, которую работник возьмёт на себя, вступив на эту должность.

Целью создания подобных критериев является опросник. Его нужно протестировать на должностях разного уровня и из разных сфер деятельности компании, после чего сравнить полученные результаты. Если всех руководителей они будут устраивать, то опросник считается действительным и принимается на вооружение.

Этап 4 . На этом этапе руководство и ответственные сотрудники занимаются нахождением и описанием должностей, которые уникальны для этой организации и этого подразделения. Но часто случается так, что вместо этого нужно заняться унификацией. В некоторых компаниях появляются должности, которые разнятся только по названию, а по сути занимаются одним и тем же. Подобные пункты должны быть сведены к единому варианту или хотя бы заключены в один грейд.

Этап 5 . Здесь специалисты начинают проводить оценку получившихся должностей. Консультанты, занимающиеся внедрением, должны оценить личные и профессиональные качества человека, который хочет работать на этом месте. Оценка должны быть:

• Независима и объективна;
• Понятна. В некоторых случаях в опросники вставляют четкое и подробное объяснение, что подразумевается под тем или иным критерием;
• Оценка должна за утвержденным концептом проекта, но при этом сохранять гибкость, которая позволит реагировать на замечания, изменения или улучшения;

Важный момент на этом этапе – организация описания должностей. Лучше всего их описывать по шаблону, который принят в компании, где собираются вводить грейдовую систему оплаты труда.

После того, как означенный этап закончился, у ответственных сотрудников должна получиться внушительная таблица, где будут перечислены все должности, а также баллы и грейды, которые им присваиваются.

Этап 6 . На этом этапе происходит само распределение должностей по образовавшимся грейдам. После того, как специалисты составили грейды и присвоили всем должностям баллы, начинается распределение. Все должности с приблизительно равными оценками помещаются в один грейд – это отражение того, что они равны по своей важности для жизни компании.

Этап 7. Здесь занимаются оцениванием и распределением по грейдам заработных плат. Для каждой группы рабочих мест нужно организовать зарплатную «вилку», внутри которой будут колебаться получаемые сотрудниками средства. На этом этапе менеджер, которые занимается внедрением грейдов в организацию, должен плотно сотрудничать с отделами подбора персонала и финансовыми службами. Они смогут предоставить точную информацию по заработным платам, внешнему положению экономику и другим факторам, которые влияют на установку уровня зарплаты.

Этап 8 . Здесь специалисты занимаются разработкой системы, по которой и будет оплачиваться труд каждой должности. В эту процедуру должны входить такие действия:

• Руководителю необходимо подписать и издать указ о том, что он вводит на предприятии систему грейдов.
• Необходимо составить порядок по введению в штат новых должностей, если таковые появились.
• Необходимо составить порядок, по которому будут оцениваться или переоцениваться должности.
• Руководитель, или ответственные люди должны разработать техническое задание для автоматизации процесса грейдирования.
• Необходимо провести мероприятия, которые нужны для введения и обновления системы грейдов.

Отдельно стоит рассказать о написании технического задания для автоматизации. Подобные процессы начинают массово вводиться на современных предприятиях – это сильно облегчает работу всей организации. Теперь оценка должностей и распределение их по описанным грейдам может проходить автоматически, почти что без участия человека. Это стало возможно благодаря современных технологиям и доступным ресурсам.

Один из самых важных вопросов – а сколько всего грейдов должно быть в компании? Для того, чтобы четко на это ответить, нужно определиться с:

• Объёмом рынка, который занимает компания, решившая ввести грейды. Сколько у них целевых покупателей.
• Определить, сколько необходимо должностей для выполнения заданного объёма в течении достаточно продолжительного времени.
• Описываем все умения, которыми необходимо обладать человеку, чтобы претендовать на высшую должность.

По результатам проведенных расчетов работодатель уже может судить о том, сколько ему необходимо групп специалистов для выполнения всей работы компании.

Термин «грейдинг» или «система грейдов» в среде HR специалистов и прогрессивных руководителей компаний в настоящее время стал весьма популярен в России.

Участвуя в обсуждениях этой темы с коллегами и специалистами, мы столкнулись с ситуацией, когда обсуждение методов, необходимости и полезности этого подхода приводило к кардинально различным точкам зрения, а иногда и жарким спорам.

Поэтому давайте сразу попробуем разобраться с главным вопросом, — а нужен ли вашей компании грейдинг? Стоит ли вообще его затевать и тратить на это время и ресурсы? Помогут нам определиться в этом вопросе индикаторы или показатели, сигнализирующие о наличии проблем в системе базовой части оплаты труда.

Посмотрите нижеприведенные симптомы «болезни» базовой (постоянной) части оплаты труда и отметьте те, которые присутствуют в вашей компании:

Непрозрачность системы оплаты, отсутствуют механизмы контроля и управления этой группой издержек.

Неконтролируемый рост фонда оплаты труда за счет произвольного повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т.д.

Оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию работников.

В разных подразделениях или филиалах по-разному сконфигурированы и не сопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания.

Нормативные локальные акты по оплате являются формальными и не определяют реальное установление и изменение окладов.

Тарифная сетка построена так, что специалист без категории может получать столько же, сколько и начальник отдела (размытость сетки).

Группы должностей, объединенные в одну категорию оплаты, иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ.

Оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда. Суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок.

Существует практика тотальных прибавок зарплаты — всем сотрудникам одновременно и независимо от профессионализма или результативности работников.

Оплата труда во многом основана на мнении и произволе руководителей, особенно при определении окладов для новых должностей.

Разница заработной платы лучшего и худшего на одной позиции незначительна, работники не заинтересованы в повышении своего профессионального уровня.

Сотрудники оценивают систему оплаты труда как несправедливую.

Принцип увеличения окладов непрозрачен для многих руководителей, руководители считают, что к их подразделениям относятся несправедливо.

Каков ваш результат?

Каждый из этих симптомов уже тревожный сигнал, когда же вы отметили более 3-х, то стоит уже серьезно задуматься о необходимости оптимизировать базовую часть оплаты труда в вашей компании.

Если при этом в вашей компании:

оборот на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли;

общие затраты на персонал превышают оптимальные значения;

численность персонала неоправданно высока;

низкое качество работы сотрудников;

трудности в реализации новых проектов;

высокая текучесть персонала;

низкая лояльность работников организации, -

значит, вам пора пересматривать в целом существующую систему мотивации персонала .

Однако давайте начнем по порядку, а точнее — начнем с базовой части системы материальной мотивации персонала, которая лежит в ее основе. Это - постоянная часть оплаты труда работников компании, или, проще говоря, — оклад.

А ГРЕЙДИНГ - это инструмент, который поможет вам навести порядок в этой части оплаты труда. Внедрение системы грейдов в компании может реально помочь устранить вышеперечисленные симптомы, и, как следствие, способствовать:

достижению бизнес-целей компании и реализации стратегии компании

получению максимальной отдачи от инвестиций в персонал

привлечению и удержанию в компании лучших специалистов.

Однако каким образом система грейдов может помочь решить эти задачи? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разобраться в том, что же такое «грейдинг». Давайте сразу определимся с терминами, прежде чем говорить о предмете по существу.

ГРЕЙДИНГ (или система грейдов) - это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или, собственно, грейдам, в соответствии с их ценностью для компании.

Таким образом, ГРЕЙД (grade (англ.) - степень, класс) - это группа должностей обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5-7 до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной.

Система грейдов впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными факторами, так как от них зависела материальная компенсация для определенной должности. Это такие факторы, как уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности.

В России система грейдов становится также все более востребованной работодателями, так как в условиях нарастающей конкуренции руководители компаний стали лучше понимать необходимость заниматься своим основным ресурсом - персоналом и уделять внимание вопросам его мотивации, как материальной, так и нематериальной. Приблизительным аналогом системы грейдов в советские времена была Тарифная квалификационная сетка. Однако она была применима только к некоторым категориям должностей и оценивала их достаточно формально.

Многие российские компании обратились к системе грейдов, впервые предложенной Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия. Первыми внедрять систему грейдов в российских компаниях начали западные корпорации и при этом они взяли за основу именно метод Hay Group. Так, DHL, на российском рынке еще в 1984 году принесла свои стандарты управления персоналом — 14-разрядную систему оплаты труда. Следующими были «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф».

Надо сказать, что в последнее время все чаще российские компании, решившие уделить внимание грейдингу, отказываются от использования достаточно сложной и объемной методики Hay Group, требующей значительных временных затрат и существенного участия консультантов. Компании предпочитают разрабатывать свои собственные подходы и методы с учетом имеющегося уже в достаточном объеме российского опыта внедрения системы грейдов. Особенно актуально это для небольших и средних компаний, которые не обладают возможностью оплачивать дорогостоящие услуги консультантов.

Возвращаясь к термину ГРЕЙДИНГ надо отметить, что мы имеем в виду под этим термином именно оценку должностей или должностных позиций , хотя в практике управления персоналом прослеживается употребление этого термина для двух различных подходов.

1-й подход: Грейдинг должностей или работ , когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.

2-й подход: Грейдинг работников , — когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Т.е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников.

Проведем сравнительный анализ этих подходов по отдельным параметрам:

Таким образом, как мы видим, грейдинг работников совмещает в себе и грейдинг должностей и, собственно, оценку самих работников.

Однако надо сказать, что при проведении грейдинга должностей мы также не можем совсем отказаться от оценки работников. Дело в том, что «вилка» окладов для каждого грейда, а, следовательно, и для каждой должности, которая относится к этому грейду, может быть достаточно широкой.

И возникает следующий вопрос: Каким образом, и на каком основании мы будем определять оклад каждому конкретному работнику в рамках определенной должности? Как это сделать так, чтобы уйти от субъективности руководителей и соблюсти принципы справедливости и прозрачности, которые обычно закладываются в основу разработки системы грейдов? Ведь если мы не зафиксируем четких, объективных и понятных для работников критериев определения их персональных окладов внутри «вилки», цели оптимизации системы оплаты труда и ее мотивирующая сила не будут реализованы.

Для определения персонального оклада работника внутри должностной «вилки окладов» необходимо оценить потенциальную ценность самого работника для компании, которая в свою очередь, зависит от его квалификации, опыта, профессиональных знаний и уровня развития профессиональных компетенций.

Поэтому система оценки персонала является логичным и необходимым продолжением системы грейдов. В каком объеме будет реализована оценка персонала, — это уже зависит от возможностей и особенностей компании. Это может быть, как просто формальная оценка уровня образования и профессионального стажа, так и более полная оценка по профессиональным компетенциям работников.

Система грейдов, — вполне логична и доступна для реализации собственными силами практически в любой компании. Но в любом случае, это потребует тщательного изучения этого вопроса, особенно его практической стороны, чтобы получить наиболее оптимальный результат при использовании минимальных временных, человеческих и финансовых ресурсов.

Право выбора формы и системы оплаты труда принадлежит организации. Отдавая предпочтение системе оплаты труда на основе грейдов, обратите внимание на разъяснения специалиста Минтруда и соцзащиты, приведенные в данной статье.

Традиционно распределение профессий и должностей работников осуществляется по разрядам Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь или тарифной сетки, утверждаемой в локальном нормативном правовом акте организации.

Система грейдов строится на расположении всех (отдельных) профессий и должностей работников организации по соответствующим грейдам в зависимости от сложности и напряженности труда, его условий, уровня квалификации работников (подп. 3.4 п. 3 Ре-ко-мен-даций по применению гибких систем оплаты труда в коммерческих организациях, утвержденных постановлением Минтруда и соцзащиты РБ от 21.10.2011 № 104 *).

____________________

* Гл. бухгалтер. Зарплата. - 2011. - № 22. - С. 7.

Справочно: Термин "грейд" произошел от англ. grade - располагать по степеням, ранжировать.

Построение системы оплаты труда на основе грейдирования получило широкое распространение, поскольку позволяет учесть специфику производственно-хозяйственной деятельности организации.

Чем привлекательна система оплаты труда на основе грейдов

Такая система оплаты труда:

Прозрачна и справедлива за счет очевидной понятности для всех работников зависимости заработной платы от сложности труда и личной результативности работника;

Обеспечивает обоснованную дифференциацию заработной платы "переоцененных" и "недооцененных" работников в прежней системе оплаты труда;

Усиливает мотивацию работников к напряженному труду, поскольку чем выше сложность труда работника и его личная результативность, тем большую заработную плату он может получить.

Конкретная профессия (должность) оценивается в баллах и относится к определенному грейду

При системе грейдов оценивают значимость профессии рабочего (должности служащего) для организации, которая, как правило, измеряется в баллах.

С этой целью можно использовать различные критерии оценки профессий рабочих (должностей служащих). Каждый из критериев оценивают определенным количеством баллов. Шкалу всех оценок разбивают на ряд интервалов, которые называются грейдами.

Общая сумма полученных по всем критериям баллов определяет положение (ранг) конкретной профессии рабочего (должности служащего) в структуре организации.

В зависимости от полученного количества баллов конкретная профессия (должность) попадает в тот или иной интервал, т.е. относится к определенному грейду.

Для каждого грейда необходимо установить диапазон размеров оплаты труда, которые могут формироваться по следующим этапам:

1) устанавливается размер базовой заработной платы.

Размер базовой заработной платы определяют с учетом как внешних (рыночные значения заработных плат работников соответствующих профессиональных групп), так и внутренних факторов (ценность соответствующих должностей для организации, финансовые возможности и т.д.);

2) определяется интервал межквалификационных соотношений (коэффициентов), которые показывают, во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем установленная базовая заработная плата;

3) для каждого грейда устанавливается диапазон должностных окладов (минимальный и максимальный);

4) определяется размер оплаты труда конкретного работника в пределах диапазона окладов грейда, к которому относится профессия (должность) работника.

Системой построения грейдов можно предусмотреть, что диапазоны окладов по грейдам будут пересекаться. Это позволит применять гибкие схемы мотивации труда работников.

Примерная схема оплаты труда на основе системы грейдов

1. Определяем критерии оценки должностей.

Для оценивания должностей в организации необходимо установить перечень необходимых критериев их оценки:

Управление работниками (оценивается объем и сложность управленческих функций по каждой должности);

Ответственность (оценивается степень ответственности за должностные действия и последствия совершения этих действий, а также уровень прямой/косвенной материальной ответственности);

Сложность работы (оценивается количество, степень сложности и значимость проблем, которые необходимо решать работнику на данном рабочем месте);

Самостоятельность в работе (оценивается степень самостоятельности при принятии решений);

Квалификация (оценка знаний, приобретенных в результате обучения, повышения квалификации, дополнительного образования, необходимых для качественного выполнения обязанностей на данной должности);

Опыт работы (оценка умений, навыков, приобретенных на основании опыта работы, необходимых для качественного выполнения обязанностей на данной должности);

Уровень контактов (оценивается уровень контактности и степень взаимодействия с другими работниками организации и со специалистами иных организаций, которые необходимы в процессе решения задач, определенных данной должностью, а также необходимый уровень владения навыками общения);

Цена ошибки (оценивается вероятность совершения ошибок, упущений при выполнении трудовой функции).

Важно! Количество критериев оценки должностей (профессий) наниматель определяет самостоятельно в зависимости от численности работников, вида экономической деятельности, особенностей организационной структуры и др.

Общая сумма баллов по всем критериям оценки должностей составляет 100 баллов.

В пределах общей суммы баллов производится оценка в баллах критериев оценки должностей с учетом их значимости (см. табл. 1). Все должности в организации оцениваются по единым критериям для того, чтобы обеспечить сопоставимость оценок друг с другом.

2. Устанавливаем уровни оценивания должностей.

Уровни оценивания (распределение баллов) устанавливают по критериям оценки должностей (см. табл. 2). Уровни оценивания необходимы для того, чтобы измерить различия в сложности трудового процесса, задавая порядок постепенного усложнения работ. Они отражают степень причастности конкретной должности к определенным критериям оценки с учетом личного вклада каждого работника в общие результаты деятельности организации. Число уровней может быть различным: чем сложнее содержание труда в организации и разнообразнее труд работников, тем больше уровней оценивания имеют критерии оценки должностей.

3. Определяем ценность каждой должности.

Суммарную оценку каждой должности следует определять по критериям оценки должностей в баллах (см. табл. 3). Суммарная оценка показывает ценность каждой должности в организации.

Итоговая сумма баллов для руководителя организации должна быть максимальной (100 баллов). Для остальных работников итоговая сумма баллов зависит от наименования должности, разнообразия и сложности трудового процесса, а также личного вклада в общие результаты деятельности организации.

Суммарную оценку должностей в баллах по критериям оценки должностей обычно осуществляют специалисты соответствующих подразделений в организации (например, экономисты, бухгалтеры) с привлечением первых лиц организации, выступающих в роли экспертов.

Должности, получившие балльные оценки, надо ранжировать по возрастанию. Таким образом, мы получаем числовые значения балльных оценок. Каждому значению этого ряда соответствует определенная должность в организации. В данном ряду могут быть должности, имеющие одинаковые значения балльной оценки.

4. Формируем квалификационные группы - грейды.

По результатам суммарной оценки должностей они объединяются в квалификационные группы по оплате труда (грейды) (см. табл. 4).

Количество грейдов определяют путем разбивания всего множества балльных оценок на интервалы. Интервалы могут быть равными, т.е. выделены с одинаковым шагом, либо неравными - выделены с разным шагом.

Количество грейдов в разных организациях может быть различным, как правило, от 5 до 15. Их количество зависит от общего количества рабочих мест в организации, организационной структуры, разнообразия и сложности труда на этих рабочих местах.

Например:

0-30 баллов - 1-й грейд;

31-45 баллов - 2-й грейд;

46-60 баллов - 3-й грейд;

61-80 баллов - 4-й грейд;

81-100 баллов - 5-й грейд.

Количество грейдов и соответствующие диапазоны оценок в баллах наниматель устанавливает самостоятельно, в зависимости от целей материального стимулирования труда работников, их заинтересованности в результатах деятельности организации.

Важно! После группирования должностей и определения количества грейдов, необходимых для построения системы оплаты труда в организации, можно производить корректировку распределения должностей по грейдам. Так, некоторые должности ввиду их особой значимости для организации могут быть переведены в более высокий грейд и, наоборот, ввиду меньшей значимости - в более низкий грейд.

5. Рассчитываем интервалы межквалификационных соотношений.

Интервалы межквалификационных соотношений определяют путем установления минимального и максимального коэффициента для каждого грейда. Эти коэффициенты показывают, во сколько раз оклады в соответствующем грейде больше, чем базовая заработная плата, предусмотренная в организации.

Коэффициенты в интервалах межквалификационных соотношений для каждого грейда устанавливает наниматель самостоятельно, и они служат инструментом дифференциации размеров оплаты труда руководителей и специалистов, входящих в квалификационные группы (грейды) (см. табл. 5).

6. Определяем размер базовой величины и диапазоны окладов.

Исходя из финансовых возможностей организации наниматель определяет размер базовой заработной платы.

Установленные коэффициенты переводят в диапазон окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов на установленную в организации базовую заработную плату (базовые заработные платы).

Размер базовой заработной платы может быть установлен дифференцированно, в т.ч. для отдельных профессий (должностей) возможно предусмотреть индивидуальный ее размер и определить соответствующий диапазон окладов.

Диапазон окладов применяют для мотивации работников к более напряженному и результативному труду в организации. Таким образом, работники, выполняющие близкие по сложности трудовые функции и потому попадающие в один грейд, но отличающиеся разным отношением к труду, получают возможность иметь разные тарифные ставки (оклады) в пределах своего грейда.

Например, базовая заработная плата в организации установлена для всех должностей в едином размере 1 000 000 руб. Тогда диапазоны окладов будут следующими (см. табл. 6).

Если для отдельных должностей, например руководителя и его заместителя, базовая заработная плата установлена в размере 1 200 000 руб., то диапазон окладов для указанных должностей составит 4 800 000-8 400 000 руб.

При внедрении системы оплаты труда на основе оценки труда и грейдирования всем работникам организации устанавливают минимальное значение окладов в диапазоне. Последующие повышения значений окладов производят на основе оценки руководителем и специально создаваемой комиссией результатов работы работников за определенный период (например, за год). Условия повышения окладов, показатели результативности, которые при этом учитываются, следует закрепить в положении об оплате труда, разработанном в организации.

Решение вопроса о введении в организации системы оплаты труда на основе оценки труда и грейдирования принимает наниматель самостоятельно на основе локальных нормативных правовых актов, действующих в организации (положение об оплате труда, коллективный договор). Лиц, ответственных за разработку, внедрение и организацию данной системы оплаты труда, также определяет наниматель.